方儒/文

2000年5月，國巨以6.5億歐元收購了飛利浦被動組件部門，創下了臺灣上市公司購并海外總金額的最高紀錄。并購成功后的十多年來，國宏團成為國際第一大芯片電阻制造商，在全球被動組件產業舉足輕重。

國巨原本即是臺灣最大的被動組件制造廠，在一連串的企業購并、策略聯盟背后，一個極度不愛曝光的運籌帷幄者，就是國宏團董事長陳泰銘。低調的他不僅少與媒體接觸，更不喜歡在公開場合露面。比起臺灣眾家企業界大佬，雖然國巨營收、獲利規模并不遜色，于大陸長三角等地也有著大手筆投資，但在兩岸大眾與投資人的腦海中，對這個總是留著小平頭的陳泰銘少有印象。

國巨功臣

陳泰銘與大他六歲的大哥、前國宏團董事長陳木元，出生于臺南，成長于高雄。大學畢業后，陳泰銘到哥哥的公司任職，卻是完全從基層做起。

1982年，陳泰銘自行創立臺灣阻抗公司，擔任總經理的他，親自鉆研電阻、電容等被動組件項目；七年后，臺灣阻抗正式并入國巨，陳泰銘出任國巨總經理。臺灣國巨公司（YAGEO）創立于1977年，是臺灣第一大被動組件供貨商、世界第一大專業電容器制造廠。1989年時，國巨的營收只有2400萬元臺幣，但到了2010年，國巨年營業額已經突破250億臺幣。

陳木元擅長研發，對于機械設計有獨門心得，對國巨頗有貢獻，但如果沒有陳泰銘的管理天分、業務能力以及資本運作的能力，國巨很難有今天國際級的地位。所以，盡管陳泰銘知名度不高，但是國巨內外公認他才是擴張國巨規模的最大功臣。

沒有念過MBA，更沒喝過洋墨水，陳泰銘以“土法煉鋼”式的管理方法，成功控管國巨的生產成本。在國巨內部流傳最廣的一個小故事是，陳泰銘曾經親自研究過公司廁所的洗手液，如何添加適度的水來節省用量，又能把手洗干凈。在生產上，陳泰銘更是不放過任何一個可能造成浪費的小環節，一再強調成本與效率。

如今，國巨的主要客戶包括蘋果、SONY等在世界各地都有營運據點的公司。被動組件對這些跨國企業來說，并非決定生死的關鍵零件，但卻是需求量極高的零組件，國巨必須做到客戶一下單，就能實時供貨。

陳泰銘極端重視客戶服務，他創造了一套“just　in　time”系統，讓國巨的交貨時間只有日本廠商的1/20。早期的國際貿易中，一張訂單下來，1個月才能出貨，隨著產業生態改變，客戶希望庫存越少越好。國巨幫客戶承擔庫存所產生的價格下跌風險，所用的方式就是JIT系統，只要客戶一下單，國巨就可以在3天內供貨。而雄踞被動組件產業前茅的日本廠商，卻限于信用狀等制式規定，通常要8周后才能出貨。

有了JIT，全球供貨還必須有渠道及運籌中心作為后盾，而并購策略，是獲得渠道的重要一棋。渠道的重要性在于實時供貨給客戶，但建構渠道系統卻需要長時間經營，對急于“接近客戶”的國巨來說，買下基地與渠道要比自己長期經營有效率。經由一連串的并購行動，國巨分公司廣布亞、歐、北美等洲。

從臺灣延伸至大陸、東南亞，甚至歐美地區；產品線從芯片電阻，涵蓋至積層型陶瓷芯片電容器（ML-CC）和電感器等被動組件產品。經歷產業競爭的角逐與消長，多家世界大廠黯然退出舞臺，正是國巨以新隊形、新策略，重組被動組件產業世界板塊的開始。

陳泰銘推動國巨上市，讓國巨從一家不起眼的臺灣小型被動組件廠，轉眼成為國際級的芯片電阻重量級企業，近年來又成功完成對新加坡ASJ公司、德國Vitrohm、臺灣飛利浦被動組件部門的并購。

并購臺灣飛利浦被動組件部門后，國巨迅速建立起全球十個工廠與發貨中心，躋身世界第五大被動組件供貨商，雖因并購金額巨大而在當時不被業界看好，但擅長精打細算的陳泰銘以投資報酬率超過22%的數字，擊退了業界與媒體的質疑。

從國巨本業出發，握有大量現金、意氣風發的陳泰銘，又開始了一連串的投資。第一步是智寶電子、世昕、奇力新等被動組件同業。接下來，則是大手筆入資聲寶、致福等上下游業務往來伙伴。另外，陳泰銘的策略性投資還包括遠東航空、大陸工程、太平洋電線電纜多元行業項目，在食品市場，他介入德記洋行經營權，一度出任董事長，加上誠品書店等文化產業，投資方向相當多元且廣泛。

改造聲寶

在陳泰銘一系列的投資紀錄中，最為外界稱道的是他對臺灣傳統家電產業聲寶公司的投資。1997年，陳泰銘協助聲寶旗下的智寶電子完成企業改造，聲寶董事長陳盛沺眼見陳泰銘的一流經營功力，放手讓他入主聲寶，國巨成為聲寶最大的股東，陳泰銘身兼副董事長與總經理職位。

陳泰銘拿下聲寶經營權，外界議論紛紛，認為他看上的是聲寶豐厚的資產、土地以及優良的企業品牌形象。

“其實，我們在國巨小有成就后，就開始想把一些成功的管理經驗，移轉到其他產業身上！”陳泰銘認為，聲寶企業體質不錯、財務穩健，又擁有知名的自有品牌，只不過在企業文化上出了問題，脫離不了傳統家族企業的陳舊觀念。比如，聲寶在20年前就能做傳真機、也開發過筆記本電腦，國內除了半導體行業外，很多系統廠商的研發人才都是從聲寶挖角，只是近年來由于業績下滑，轉型緩慢，前景變得暗淡。

聲寶創辦人陳茂榜和陳盛沺父子，花了很多心血培植優秀人才。事實上，陳盛沺在陳泰銘正式擔任副董事長前，已開始著手解決聲寶營運績效不良的問題，進行人事精簡與組織調整，并將旗下部門紛紛獨立，成立誠寶科技、翔寶科技、凱碩科技、銓寶投資以及志合計算機等子公司，自負盈虧。

不過受制于聲寶緩步前進的企業文化，陳盛沺的改革效果相當有限。據稱，陳盛沺最后決定“犧牲小我、完成大我”，“用對的人、做對的事”，引進陳泰銘，徹底改造聲寶。

陳泰銘大舉引進高科技產業的專業經理人才，憑著他多年來在高科技產業積累下的管理經驗，經過兩年多的改造過程，聲寶改頭換面，不僅走出獲利不佳的陰霾，還把沉潛一時的品牌實力重新喚醒。陳泰銘以市場派角色挾60億資金入主聲寶，從接手時的大幅虧損狀態，將其拉拔到第三年即稅后獲利21億臺幣。陳泰銘改造聲寶成功，已不只是單純的投資關系，當年外界的種種負面臆測也最終不攻自破。

陳泰銘以績效作為改革目標，讓聲寶體驗了好幾次震撼教育。首先，員工人數大幅精簡，一連串的優退優離計劃，讓聲寶員工從1997年初的3300人，三年內銳減到1800人上下，一舉打破聲寶原先類似日本企業的“年功序列”、“終身雇用”制度。陳盛沺時代的一票資深戰將，也因此全都下臺一鞠躬。

外界一直好奇陳盛沺與陳泰銘的關系，甚至推測陳盛沺被陳泰銘“架空”。其實，正如聲寶對外宣稱的兩人是“最佳拍檔”，陳盛沺與陳泰銘不只在事業上合作愉快，私交也很好，只不過在許多聲寶老員工眼里，陳泰銘始終是個外人。

臺灣人都知道，70多年來，聲寶一直以生產家電為主，而家電用品的特點是耐久實用、規模小、更新速度緩慢，聲寶也因此形成了緩慢僵化的企業文化，而在電子產業大規模、動作迅速和前瞻性的市場背景下，老聲寶的確到了需要變革的時候，否則只能被時代洪流淹沒。

這樣看來，陳盛沺寬大而毫不保留地請陳泰銘主導聲寶，實是一樁美事，聲寶的變革，值得更多老字號企業借鑒。

陳泰銘居間牽線，聲寶一度與臺灣另一大家電集團東元電機宣布合并，但最終因一些人事與財務上的細節，加上雙方企業文化落差過大，而宣告失敗。此前，陳泰銘積極部署下屬在兩岸間奔走，談定了與大陸家電龍頭海爾集團的策略聯盟。

一連串的購并與策略聯盟，讓陳泰銘頭上的光環越來越顯眼，他更躍居臺灣一流企業家之列，其在幕后主導的功力無人能及。“他就是這樣一位隱于幕后、不隨外界起舞、沉著布局的企業家”，一位同行這樣評價。而從他所布局的事業看來，也都證明了他眼光的精準。

陳泰銘喜歡收藏名畫。國巨位于臺北的企業總部墻上的名畫雖然全非真跡，但給人的第一印象，完全聯想不到這是家高科技公司。如同賞畫，保持一定的距離才能看出其中的精髓；這個道理，或許也可以放在陳泰銘身上，“要有距離，才有美感”，他就是樂于做一個低調成功的幕后主帥。