經濟觀察報  李晶/文

當有價值的地皮已經被對手牢牢圈住，該怎么辦？把對手擠開、推倒，然后把地皮和產權拿到手嗎？答案是不，要去顛覆。提到消費品，人們會立刻想到那些領導品牌，如果你僅僅作為一個替代角色出現，那么你永遠無法在大眾心中完成一個化學反應——置換。所以，你不應沿著對手的老路繼續走，而要制造出完全不同的產品，去替代原來的領導品牌。

蘋果的成功證明了這一點，作為市場后來者要想在一夜之間打敗所有對手，辦法只有一個：制造出一種完全不同的顛覆性產品，搶占高端，讓它成為大眾新生活的風向標甚至流行文化的象征?？焖俚啬７?、復制、昏天黑地的價格戰、無孔不入的渠道戰，這些早已過時，想迅速攻克一個新市場，讓對手頂禮膜拜，就只有搶占未來，并且要讓人們認為，你不是在制造一種產品，你生產的是一種未來的生活方式。

也許，這樣的商業故事馬上要在美的身上上演。這家目前中國家電業跑得最快的公司剛剛跨進了“千億俱樂部”，在哀鴻遍野的家電業保持著年均30%以上的增速，并以全方位的姿態像推土機般迅猛地刮過整個家電行業各個細分領域。它的擴張并不是靠低成本或是渠道策略，而是用顛覆性的技術、產品以及商業概念去占領細分領域的高端市場，試圖用完全不一樣的產品進攻新市場。

美的速度

從強勢推進變頻空調與多年的競爭對手格力對陣，到合縱連橫，通過并購與擴能整合冰洗白電，再到從九陽身上切走市場30%的豆漿機市場份額，美的攻勢顯得格外凌厲。然而這并不是美的的終極目標，在突破千億之坎后，這個像被注入了興奮劑的企業又瞄準了一個新目標：2015年，銷售突破2000億元。

毫無疑問，美的是2010年表現最搶眼的家電企業。2009年，美的還曾為自己的空調業務快要接近格力而謹小慎微地沾沾自喜，今年就已實現超越這個最大的競爭對手。2009年美的空調及零部件業務實現收入320.39億元，格力電器的總營收則為426.37億元，當時兩者之間的差距其實并不小。而在去年，美的在變頻空調的市場占有率是35%；在洗衣機方面，美的超越了海爾已連續5年獨霸中國洗衣機銷量第一的位置；在冰箱領域，它躍過了海信系，直接跳至市場第二的位置。“未來5年，美的將以結構調整和轉變發展方式為主線，務實穩健、小步快跑地開拓具有美的特色的國際化發展道路。”美的電器董事長兼總裁方洪波表示。美的制冷中國事業本部副總裁王金亮稱，截止到3月底，美的電器在國內的專賣店數量已擴張至1.3萬家，預計到年底將增至1.6萬家。而美的日電集團下一步的工作就是把增量的重點放在中國三、四級市場的開發上，加速開發縣級市場，爭取做到全面覆蓋，“到2015年，日電集團中國營銷總部的美的小家電專賣店將達到1萬家。”

選擇比努力更重要

“如何去搶占一個新市場很大程度上要取決于市場的狀況，也就是你競爭對手的位置與定位。當你開始制定定位戰略時，應該問自己一個問題：你希望的是一個‘我也一樣’的戰略，即把自己放在競爭對手旁邊，讓消費者買東西時可以對二者做出直接的比較呢？還是要創造一個戰略，讓自己的位置遠離競爭？聰明的選手往往選擇后者。”智道咨詢的張凱認為，選擇一個代表未來趨勢的新市場空白點就是美的的主要戰術，最典型的例子之一就是美的在熱水器市場的打法。

8年前，田明力帶領美的空氣能研發小組進行攻關。當時，美的調研發現熱水器市場魚龍混雜，但是市場規模卻不斷擴大。事實證明了美的最初的判斷，2010年熱水器市場容量是600億，如果把其中一半換成空氣能熱水機，每年可以節省800億度電，相當于三峽發電站一年的發電量。

2003年，擺在美的面前最穩妥的選擇是采用太陽能技術，但是這顯然會陷入同質化的競爭。“人們整天把‘創新’兩個字掛在嘴上，但是如果不能解決長期的差異化問題，就會陷入同質化的泥潭，然后就是降價。”在田明力看來，趨勢性的創新會帶來飛躍的發展，比如戴爾在多年前發現“直銷電腦”一定會飛速增長，諾基亞的奧利拉看出了“移動電話”將成為潮流，正是這種基于未來趨勢的判斷，讓他們成為真正的領導者。

“很多時候，選擇比努力更重要。”田說，“當時，我們決定采用逆卡諾循環原理，通過電能驅動壓縮機，從室外環境吸收熱量，周而復始循環，形成能量的搬遷。”據其介紹，與目前最廣泛應用的電熱水器相比，為產生同樣熱量，空氣能熱水機所消耗電量是前者的25%~33%。“從2003年，我們做了大量的試驗，做了很多樣板工程，但這個市場需要培育。最初是在一些酒店、學校、醫院推廣。針對這些客戶，我們設計了一些對比，讓用戶看看與傳統的熱水器相比，能夠節能多少。這是我們押寶在這項技術上的關鍵因素之一。”“未來，空氣能產品會占到整個熱水器行業50%的份額，美的的想法是從目前25%的市場份額，去不斷地擴大。”田說，“美的要在未來3到5年內，帶領空氣能熱水機行業，全面搶占國內熱水器市場50%以上的份額。”這意味著美的空氣能熱水機的銷售規模，要從目前的近8億元擴張到100億元，即每年要翻一番。

這個雄心勃勃的目標將如何實現？“擴展銷售渠道、擴大生產規模、普及消費者認知度，是最重要的三個方面。”田明力興致昂揚地說，而當前美的空氣能熱水機正在推進在全國一萬家專賣店的建設。

遠離競爭

除了熱水器，在空調領域，美的已初戰告捷。較早洞悉行業未來的趨勢，提前布局和準備，完成后發制人。上世紀90年代初，空調市場是春蘭、華寶、格力的天下，同期的美的在很長一段時間內，只能屈居二線品牌。鼎盛時，行業老大春蘭空調遭遇多元化潰敗。趁此間隙，格力大力推行渠道變革、專一化經營策略，很快在市場上脫穎而出，成為新的霸主。

1997年，美的對大經銷商代理制的營銷體系進行改革，提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產制造向顧客需求轉變”。2003年，美的與日本東芝聯合設立工廠，并由此掌握了變頻壓縮機核心技術。2008年，美的在變頻空調上加大攻勢，隨后用短短兩年時間將市場的份額由幾個百分點躍升至29%，并首次超過了保持了10年老大地位的格力電器。同樣，在冰箱市場，美的于2009年3月切入冰箱高端市場戰略，其凡帝羅系列高端產品增幅超過180%，成為中國高端冰箱市場增長最快的品牌。

2008年，美的又瞄上了豆漿機領域。和冰洗業務類似，這一年豆漿機市場迎來了爆發。更重要的是，豆漿機還擁有40%以上的高毛利。美的認為，此時介入無疑是最佳時機，而這個介入還需站在一個制高點上。

美的的唯一對手是九陽，占據市場90%的份額。美的在產品功能研發上打了“概念牌”，推出“免泡”豆漿機，將歐美“快餐文化”引進豆漿機的功能創新上。對產品本身的設計創新上，美的推出了“無網”概念，宣稱省時、省力又省水。與此同時，美的還在全國范圍內吹響了“豆漿機換代”的號角，并為此用上了慣有的大促銷、大折扣的方式，包括以舊換新、產品贈送、特價購機等多種方式。2010年，九陽豆漿機在國內市場占有率下滑到了60%，美的順勢而上，占到30%的市場份額。

正如競爭戰略大師、哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出，企業必須在差異化和低成本兩種基本戰略中選擇一個，否則就會形成“戰略騎墻”。而美的無疑選擇了前者，因為只有這樣，才會遠離最殘酷的競爭。