經濟觀察報 記者 李翔

鄭李錦芬二十年中國道路

經濟觀察報：我很想知道，一個什么樣的公司能讓一個人在里面待30多年，或者一個什么樣的人才能在同一家公司待30多年？

鄭李錦芬：這個問題很巧妙。不要忘記我的年紀跟你不一樣，我們的價值觀也不一樣?，F在的年輕人很少在一個企業待那么長時間。我今年已經66歲——這不是什么秘密了，我們這代人，在一個企業有發展的機會，就沒想著離開。所以第一是價值觀的問題，我不覺得一定要跳槽才能顯示自己多方面的才華和能力。

另外，我覺得也跟企業文化有關，如果公司追求的是短期的暴利，而不是長期的發展，長久工作也很難。

第三個重要的原因是我本身很幸運，我是隨著這個公司成長的。我加入安利的時候它才剛剛進入香港市場，我是公司的第五個員工。隨著公司的發展，我開始也負責臺灣市場，后來臺灣市場發展起來，大陸又出現了好的投資機會。所以我的工作不是30年都在做同一個崗位、同一個事情，而是有很多變化。

經濟觀察報：是什么因素讓你1988年從香港到大陸來看這邊的市場呢？

鄭李錦芬：到1980年代末期的時候，中國有全球四分之一的人口，同時中國的改革開放已經有11年了，那時候中國的GDP已經有明顯的增長。中國市場已經有改革開放十年的成績，我們覺得這也是我們需要的一個市場。那時西方的公司經常說，如果不到中國投資怎么可以說是自己是跨國企業呢？

經濟觀察報：在到中國之前，包括后來到中國，你是通過什么方式認識這個市場的呢？

鄭李錦芬：開始的時候有很多市場數據可以搜集。

1988年我到廣州拜訪了當地的官員。1989年年底，大陸邀請香港工商界代表到國內來考察，因為當時政府做了很多工作，希望向外界說明中國一切都正常。我也在被邀請之列。當時我們八個工商界的女士被邀請到中國幾個城市來訪問，包括北京和上海。這次感性的接觸之后，我就開始向總部認真地解釋中國目前的狀況。1990年初，美國總公司也派了包括市場部在內的幾個同事和我一起來中國。我們選了北京、上海，也去了深圳、廈門、廣州等幾個地方，去了之后主要是找當地的外經貿部門，要求了解城市的情況。當然，首先我們也會求見那些市長。我們一個城市一個城市地跑，跑完之后，我們就選擇了廣州。

經濟觀察報：為什么？

鄭李錦芬：因為廣州當時比較了解外商的心態，熟悉外商想要尋找些什么。我覺得廣州的服務態度比較強，政府考慮的是怎么幫助你取得成功，它是服務型的。另外一個原因是廣東開發區的硬件軟件相對其他城市要好，因為廣東經濟技術開發區開放得比較早。當時我們去浦東，那里還是一片農田，你需要想象力很豐富，才能看出未來這一片是什么，那一片是什么。

經濟觀察報：從你第一次去廣州到現在，安利在中國有哪幾個比較關鍵的轉折點？

鄭李錦芬：1992年安利中國成立是一個關鍵點，之前我們做了很長時間的調研。

然后從1992年到1995年，我們正式建工廠，做規劃，聘請員工，設計在中國的營銷方式，同時做好政府公關。我們當時覺得做政府的工作很重要，所以我們沒有全國各地跑，我們怕被別人誤會是傳銷產品。

1995年我們正式開始營業，但1995到1998年傳銷也出來了，沒人去分辨什么是直銷，什么是傳銷，當時的情況真是太混亂了。如果不是政府做出一個果斷的決定停下來，恐怕更多的人會受到蒙騙和傷害。

1998年之后，我們據理力爭，我們跟主管部門，特別是商務部去解釋我們跟傳銷的差別，我們也認識到了在北京做工作的重要性。當時非常感謝政府和主管部門，他們到我們廣州工廠考察，了解情況，1998年的4月份政府發出傳銷禁令，又過了三個月給出了一個政策，說我們可以做，但不做直銷，而是做店鋪經營。

所以從1998年開始，我們進入一個新的模式。之后的過程還是跌宕起伏的，畢竟當時中國沒有直銷法，只能依靠主管部門的一些規章和規定。那時候我們所做的就是要配合國家的要求，修訂我們的營銷方式。與此同時安利的隊伍增長得也很快，速度過快了，所以我們在1998年到2007年這十年中，有五次主動停止接收直銷員，有時是一兩個月，最長的一次是二十個月不接受新的直銷員加入。我們的目的就是要規范好我們的人員，提高他們的素質。

《直銷法》在2005年底出臺，安利公司在2006年底拿到直銷牌照。之后2007年我們正式啟動新的多元化的營銷模式，2007、2008年我們又有了明顯的成長。2008年我們會有超過20%的成長。2004年是我們業績的高峰，到了2005、2006年我們的業績下調，2008年我們希望能盡量收復失地。

經濟觀察報：你在一個危機發生之后分析形勢和做出判斷的方法是什么？比如1998年那次？

鄭李錦芬：現在講起來很神奇，那時候我不能預見說三個月之后是特殊情況，政府會給你一個特殊政策，我也看不出來。我只能是摸著石頭過河，按部就班，往上誰是你的主管部門，出現這個問題是不是因為他們不了解安利公司，我們是不是跟工商總局太少溝通。我們之前跟廣東省溝通過，就以為北京也都了解。我覺得當時就是一個溝通的問題，所以我們就集中所有力量去做好溝通的工作，以事實來換取中國政府給我們在中國繼續發展的機會。

很多問題回頭看，都是溝通協調的問題。

經濟觀察報：你同時還負責安利在亞洲很多地區的工作，不同市場的經驗和模式可以復制嗎？

鄭李錦芬：可以。一個很有趣的現象是安利在中國雇傭了推銷員之后，也開了很多店，而在海外我們是不開店的，也不做廣告，主要是靠口碑傳播和大量的直銷商——這會大大減輕公司的成本。但在中國，應要求我們開了兩百多家店，成本增加了；在中國市場不打廣告，銷售人員總是心里不踏實，覺得這個產品見不得光，所以也做了比較多的廣告。盡管成本提高了，公司的業績增長卻更迅速。因為安利店和安利廣告讓公司更加透明。結果現在很多海外市場都開始在重要的商業地區開店。

認識中國的方法

經濟觀察報：我很好奇你個人的這種韌性，因為一個法律或者一個規定就可能給一家公司帶來致命的打擊。

鄭李錦芬：在中國，第一，必須要有信心，對中國改革開放的政策一定要有信心。我相信中國不會走回頭路。只要國家改革開放的路線不變，我就覺得我們是有前景的。

第二，我們都能看到中國的經濟騰飛。我們能看到社會的改變，看到越來越多的中產之家，市場的容量越來越大。所以有哪個商人不希望在這一個迅速發展的市場里面分一杯羹呢？這是很正常的表現。

當然，我們對我們的員工和直銷團隊也有責任，不能輕易就離開這個市場，或者說放棄。

經濟觀察報：你怎么看待所謂在中國做生意的生意經，尤其是西方商人喜歡談論的中國生意經？

鄭李錦芬：從1980年代開始，這樣的書出了很多，從來沒停止過。中國的生意經大家都很愛寫，但是誰也寫不出那么多生意經。家家有本難念的經，每個企業在中國做生意遇到的問題都不一樣。

經濟觀察報：你怎么看“關系”呢？

鄭李錦芬：中國的“關系”其實已經變了很多。1980年代、1990年代來中國的時候，關系就是溝通。在1990年代，他愿意跟你做朋友，他會和你吃頓飯。但到今天，如果他真的把你當成朋友的話，他會說你就在電話里說吧，忙得不得了，飯也不用吃了。

經濟觀察報：“關系”這種東西對西方公司在中國的成功，會起多大的作用？

鄭李錦芬：我覺得現在已經過了純粹講“關系”的時代了。在改革開放初期，在1980年代，“關系”的角色很重要?，F在也不是不重要，但如果你是一個討人厭的企業，多好的關系也沒用。如果企業是正當的企業，產品經得起市場考驗，公司誠信經營，對消費者和員工負責任，基本上不需要刻意搞關系也能成功。如果你更上一層樓，讓官員多了解你這個企業，多做一些愛心事業，履行一個企業公民應有的責任，政府就會給你更多的肯定。中國的消費者、中國人民是非常信任政府的，如果你能從政府手中拿一個獎，拿一個產品質量認證，那么你的員工和經銷商就會覺得很光榮。我覺得現在的關系是一個企業以誠懇的態度贏取回來的，是刻苦經營回來的。

經濟觀察報：你怎么看跨國公司在中國的不太光彩的一面，包括此次的雅芳賄賂事件？

鄭李錦芬：我不愿意評論人家的企業，這些事件被曝光出來對他們有很大的打擊，還是讓他們處理自己的事情好了。我只能說，每一個企業最重要的是看守好自己盈利的原則。

我覺得這是一個選擇的問題，你不選擇做那些事情怎么會有那些后果。所以當你作為一個公司的領導人，作為一個部門的負責人，做一個決策的時候必須要慎重，必須要負責任。不能為了短期的利益傷害公司長遠發展的商譽和機會。我覺得一個企業最寶貴的資產不是銀行的存款，而是它的商譽。有一句話說，當你失去了金錢，你只是失去了金錢；當你失去了好名聲，你就失去了所有。

經濟觀察報：有人說，安利的直銷模式利用了中國人對財富那種特別迫切的向往……

鄭李錦芬：我覺得不是中國人的問題，全世界的人都想賺錢。只是中國人特別勤奮，中國人的血液里有喜歡做生意的因素，他們想做自己的老板，只要能夠找到機會。所以在中國我覺得安利能成功。以前中國大陸實行的是計劃經濟，但是一旦改變，計劃松綁之后，人的潛能是能發揮的。我們提供的不僅是財富，有些人加入安利目標很簡單，就是希望多賺幾千塊，幫助家里。也有一些人是全身心的投入，希望賺的比較多，完全是每個人自己定的目標。很多人很害羞，也不合群，做了安利之后就認識了更多的朋友，經過一些培訓之后對自己更有信心。所以我覺得這是更豐富的人生，不是更有錢的人生。

經濟觀察報：對于你來說，你怎么看公眾和媒體之間對這家公司的偏見或者說誤解？

鄭李錦芬：我覺得這可能在五年前、十年前比較嚴重，而今天，大眾對安利公司的認同度還是比較高的。大家的認識需要一個過程，我們做企業的也有責任不斷去做更多的正面傳播，做好自己內部管理的工作，確保我們安利公司銷售人員也能成為公司的形象大使。中國的消費者還是挺公平、公正的，我們在中國已經十幾年了，不是剛來的，我們現在處于比較好的形勢中。

經濟觀察報：我還有一個疑問，是什么東西讓安利的直銷員尤其是早期的直銷員對公司有如此狂熱的情感？

鄭李錦芬：一方面我們真的能夠為他們提供一個創業機會，讓他們能夠一展所長，發展自己的事業，讓他們以公司為平臺發展起來。然后——最近幾年——我們越來越懂得如何在中國發展，我們不但要求他們直銷產品，更希望他們參與安利公司的不同活動。比如他們加入我們的志愿者隊伍，無論在汶川地震后，還是在北京奧運會上，或者各地的公益事業，他們和我們一起參與，這成了他們生活的一部分。

經濟觀察報：你們認識中國的方法是什么？

鄭李錦芬：企業本土化，這是關鍵的方法。很多外國公司來中國，是找顧問公司幫他們了解中國，讓顧問公司幫他們做公共事務，我們從第一天起就用本地的員工幫我們做本地的事情。