嬰兒潮帶來的巨大市場想象為什么沒有讓兒童產業的玩家們芝麻開門?似乎沒有比所謂的“中國市場機會”的說法更令人困惑的了，尤其是對今年最熱門的兒童產業而言。 
 
最表層的信息相當有迷惑性：傳統的金豬（或土豬）年引發了自2000年以來的新一輪嬰兒潮，包括兒童食品、用品、服裝、玩具在內的四大門類品牌躍躍欲試，偕同各種特色小生意將該產業生產鏈圍得滴水不漏。第三方數據也在推波助瀾。波士頓咨詢公司（BCG）的調查顯示，2005年中國兒童用品的市場規模約為860億元，有望保持年均15%的增長率，這樣，2010年該數據將達到1700億元，從而成為中國最有增長性的市場之一。 
 
然而，當這種利益預測落實到具體操作層面，就顯出了“妙不可言糊涂賬”的本來面目——中國每年大約有2千萬新生兒，年輕父母們的消費能力在提升，因此即便是每個嬰兒以每年花費1萬元人民幣來計算，這個市場規模已經不得了?！按蠹乙话愣际沁@么估算”，在國際孕嬰童業擁有17年職業經驗、中國嬰童行業協會資深顧問劉成佑的“估算”一詞暗示出強大的不確定性。 
 
理想化的愿景描述并沒有為兒童產業吸引來更多的風險投資，紅黃藍教育機構是作為教育業吸引了投資，而綜合母嬰用品銷售商紅孩子之所以做到輕易融資，是因為商業計劃書上的關鍵詞是“渠道”而不是“嬰幼兒”。紅孩子執行總經理李陽創業之初，幾乎找不到兒童產業的任何有效行業資訊。 
 
事實上，越是理想化的描述，越是暴露出該產業的實際處境：“大而不當”的市場形態、難以兌現的盈利預期、缺乏基礎的品牌塑造。不過，無可否認兒童產業在中國巨大的市場空間。即便依照最粗略的劃分，將兒童產業涵蓋的品類分為食品、用品、服裝和玩具四類，除卻食品已有諸多中外食品巨頭把持，其余三類的品牌商相對較少。在這一復雜的背景下，本土和跨國公司仍然試圖尋求一種有效的路徑搶占這個市場，要想獲得預期收效，他們必須付出多倍努力。  
 
 
好孩子的心事 
 
其實，在當下的中國市場，兒童產業最為主流的擴張路徑不過三種：好孩子集團從制造轉向零售深耕品牌，力盟（中國）集團有限公司借力迪士尼開拓兒童家具的藍海，玩具反斗城引入嶄新零售業態以博取先機。而三種途徑，其實殊途同歸：借助通路和渠道迅速樹立強大的品牌影響力。 
 
乍聽起來，這些方式都在其他產業獲得過牢靠的事實驗證，在兒童產業又會是何情形呢？是否每一條路徑都需突破自己的天然局限？不妨對三條路徑逐一進行分析。 
 
作為第一條路徑的實踐者，好孩子應該說具有十足的代表性。 
 
2007年2月2日，北京市東四南大街距麗嬰房約50米處，一個新裝修的兒童用品專賣店悄然開張。櫥窗里精心營造了一間融匯多種生活要素的微型兒童房，干凈的玻璃將里面物品的色彩襯得分外鮮艷。這是繼2006年8月，好孩子首家一站式母嬰專賣店在上海人民廣場開業后的第十家。 
 
作為中國最大的童車生產企業，好孩子占據了中國70％、美國40％的市場份額，并已挺進相當難啃的歐洲、日本和俄羅斯市場?，F在，這個裝飾精致、竭力打造“洋氣”風格的新店面顯示出一種別樣的野心：“好孩子在全球市場將繼續扮演主要供應商的角色，而在中國市場，我們希望把好孩子的品牌延伸到嬰幼兒用品的各個門類，很快打造出一個嬰幼兒用品的王國”，在公眾場合，董事長宋鄭還如此表示。 
 
事實上，好孩子的野心并非憑空而來。它從一家虧損的工具生產企業演變為制造業巨頭，用了17年。這個過程中，好孩子在中國大陸建立了35家分公司和5000多個銷售柜臺，覆蓋到除了西藏和新疆之外的所有區域。而且，和各地百貨公司的良好關系幫助其拿到了包括努比、NikeKids、TommeeTippee等12個國際一線品牌的兒童系列產品的代理權。好孩子早已不滿足于制造商和代理商的角色，用宋鄭還的話來說：“好孩子起步階段是用中國資源做了國際市場，現在是回過頭來，用世界資源做中國市場”。 
 
這個曾經背著童車四處推銷的董事長十分清楚，目前中國的兒童產業，早已過了搶占黃金地盤的年代?，F在最佳的進入方式，便是尋找一個西方模板，將成熟經驗在中國復制。英國兒童用品零售巨頭Mother Care代表著理想中的運營模式：從開發產品、設計到生產銷售，打通整個產業鏈并從每一個環節獲利。 
 
的確，好孩子遍布全國的網絡完全具備展開配送和分銷的物理條件。2006年之前，這些分公司先后通過自負盈虧的方式開出20多家專賣店，營銷、物流、售后服務均自行承辦。其間累積的點滴經驗，有望在集團層面進入零售業后發揮更大價值。另外，目錄直銷和網絡營銷也被納入新搭建的立體銷售通路。然而，渠道建設以及積累多年的研發、制造優勢僅僅是品牌建設的基礎條件，好孩子要想真正在零售終端將“童車大王”的形象修正為“兒童王國”，最為關鍵的一點是店面管理。在這方面，好孩子難以避開它真正應該學習的樣本：距東四新店不過50米遠的麗嬰房。 
 
早在1970年代成立于臺灣的麗嬰房，1993年登陸內地市場，被業內人士稱為大陸嬰童行業的鼻祖。對好孩子而言，麗嬰房的啟示來自兩個方面：如何開店，以及如何經營童裝。 
 
無論是直營店還是加盟店方式，麗嬰房都能把自身的開店理念由上而下地傳遞到每個職員心中。一本厚厚的店長手冊被每位店長緊握在手，店面陳設、顏色搭配、安全庫存乃至門臉和櫥窗的朝向均被詳細說明。不僅如此，內地的管理人士一年之內還會到臺灣受訓多次，分享麗嬰房三十余年的經驗傳承。 
 
作為管理模式極為成熟的通路商，麗嬰房的財務、人事、物流及市場行為能被很快復制到每一個門店。相比之下，以生產和設計見長的好孩子，其遍布各地的分公司，大部分是收編經銷商而來，財政結算上自負盈虧。這種模式利于迅速擴張，但就目前情勢和好孩子的自我期望來說，在某些時候可能造成總公司利益和分公司短期利益的不一致，從而影響全國性統一方案的貫徹執行。上海允新國際貿易有限公司業務總監于飛表示，在好孩子非?？粗氐耐b領域，隨季節變化更新流行產品在這一體系下就相當困難。 
 
現有的管理構架并非是好孩子面對的唯一困難。根據麗嬰房的經驗，劉成佑認為，對于兒童產品專賣店來說，選址及店面布置都極為重要?！斑x址錯了，再怎么弄都是無濟于事的?！绷硪晃粯I內人士則明確表示出對東四店的懷疑：商圈的附商圈，顧客主要是老城區居民及一些游客，人流量不夠大，而旁邊麗嬰房的銷售一直就不是很好。對此，宋鄭還坦承，制造的利潤對好孩子至關重要，相較而言，零售更像是帶來市場空間的“營銷方式”。  

來源:《環球企業家》