文/王育琨

當我們置身事外，站著說話不腰疼，抓住一點皮毛就以為自己發現了什么新大陸的時候，聯想的同仁可能早就在現實中作出了一系列的調整和安排，那是他們的命。他們對聯想事業的關心要遠遠超過旁觀者。那些公司運行中的真問題，在真正找到解決辦法之前，是聯想刻意要隱藏的。一如沒有人會在眾目睽睽之下脫下褲子來縫補。具體細節的較真既不可能也不可取。聯想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功，都是一筆財富。正是從這樣的視角，有了我對聯想的系列觀察。我們沒有條件切入聯想的實際操作，我們更關心聯想經驗的法方法論意義。

現實與自我評價相悖所顯露的危機

   聯想遭遇的供應鏈以及全球化經營管理上的問題，文化融合不理想難辭其咎。聯想跟IBMPC團隊在許多事務常常是上各執一詞，很難形成共識，貽誤了一些戰機。于是聯想便來了個以文化融合為目標的“雞尾酒行動”，大量引進戴爾高管，以形成從營銷視角看PC的多數派。這跟聯想文化乾綱獨斷的一貫風格是相悖的。柳傳志知道這一點，于是給楊元慶秘授錦囊：“以妥協的精神柔化局面，以業務為主導把控全盤”。每月楊元慶有三次機會跟柳傳志通電話就具體事務詳細討論，CEO阿梅里奧也有一次機會跟柳傳志會面從宏觀上務虛懇談?？磥?，聯想還離不開柳傳志的悉心照料。

    局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些。柳傳志現在代表大股東在聯想集團行使“非執行董事”的權力。他說，“聯想連著我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層后著力發展培植另外三家子公司，也是基于分散風險的現實考慮，起碼內心不再那么緊張和焦慮了?！闭驗椴①徲心敲炊嗑o張和焦慮纏繞著聯想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：“到現在為止，不得不承認，并購IBM PC業務，聯想冒了很大風險”。

    當現實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。即便是聯想集團高調宣示的東西與核心人物面見記者所顯示出的謹慎與忐忑恰成對比。哪一個所披露的信息更真實？跟隨這個問題躍入我腦海里的，是政客與企業家的區別。

政客化的企業家與企業家的政客化

    今日之政客各個算得上企業家，而企業家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業家劃上等號。政客特別注重形式，為了形式可以犧牲一切。形式就是他們的生命。一如京劇，一個老俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了中國文化的這一特征，把一切為了形式的文化推向了極致，因此特別具有票房號召力。在張藝謀那里，形式既可以大于內容（《十面埋伏》），也可以謀殺內容（《滿城盡帶黃金甲》）。政客也是如此。形式構成他們生活的內容和意義。一旦離開舞臺，過度郁悶很快便會弄垮他們的身體。在一些場合，他們不得不表現出內心100萬分的虔誠，而在另一些場合則不能不展現十足的跋扈。

    企業家如果也染上這樣的習性，就很難存活了。企業競爭是人類社會最為公開化和透明化的過程。企業家為了做強做大，絕不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必須擁有特殊的戰斗力。與一般人想象的不同，這種特殊戰斗力表現為一次次“回歸零”的能力。不管先前何等成功，什么時候他不能回歸零了，開始自以為是了，那也就到了他向下滑行的時候了。

楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他營銷專業的成績，一飛沖天?？墒堑搅诵碌奈恢蒙?，他猛然發現，政治上的平衡要比專業上的精專更為重要。機構大了什么事都有人具體負責，包括發言稿都有人整理，慢慢地他就被環境推著向著非專業的方向發展。他開始精心調制“人力雞尾酒”，開始沉浸在力量平衡與搭配的游戲中了。不知不覺中，他疏淡了的專業。楊元慶的境況代表了大多數中國企業家的心態。

   溫州一個鞋業老板，先前足跡遍及歐美各大城市。每次歸來，都能帶回幾個時新的鞋樣，能夠連夜畫出設計圖紙，能夠很快上線?？墒?，當他的企業銷售額超過了億元以后，他雇上了設計師，但是卻沒有拿出相應的費用繼續讓設計師周游列國。他自己外出也少了，即使出去也不再有帶回新鞋樣的沖動。慢慢地他開始涉足了他不專長的領域，開始坐辦公室里陷入無休止的排解紛爭。從那以后沒有了創造的激動等著他，只有無奈、氣憤、憂心纏繞著他。有那么一些時候，他甚至羨慕那些明天不知道靠什么吃飯的年輕員工，他們在干著那些重復性的每多少意思的活計，還能露著微笑和相互打趣。而他在自己的企業，卻好像找不到樂趣。結果他的企業也隨著他心靈的疲憊而日漸下滑。

    不錯，這些企業家當從零開始奮斗的時候，他們有目標、有主張、有信念?？墒钱斨髽I規模上來以后，專業成了他們的奢侈想望，他們的時間開始被“更重要的事情”占據了。他們意識到要有所轉變，意識到不能再延續以前的行為方式了，可是他們卻不知道該去模仿什么樣的方式。成功帶來了財富和權利，卻同時也把他們推向了陌生的、煩人的、無意義的“形式虛耗”。有些人消沉了，有些人則擁抱著閃光燈，漸漸向著明星化的方向發展了。楊元慶的身份和位置使他不敢輕慢洶涌而來的媒體和各種各樣的“形式”。他還缺乏柳傳志和任正非等駕馭“形式”的膽識和手腕，而只能是“形式”的俘虜。他不肯舍棄他的專業本能。對營銷問題，他會傾向于到他的往昔之井中去尋找答案。

   楊元慶們是清醒的，他們意識到該有所轉變。楊元慶們又是迷茫的，他們的往昔之井頑強地發揮著作用，總他們的新問題往老路上引。面對聯想供應鏈成本迅速上升的困居，楊元慶在他的往昔之井中，則找到了中國的雙業務模式。楊元慶避開了整合供應鏈的攻堅戰，而選擇了復制他捻熟的聯想中國業務模式。這個雙業務模式是IBM PC所缺少的，卻不見得是市場上最需要的。

   所有的轉變都開始于一種遠見和一個付諸行動的決策。楊元慶們需要路標。

專家時代企業家的轉換路標

    互聯網夷平了世界，把全球變成了一片大家都比較陌生的扁平的新大陸。托馬斯·弗里德曼譽之為“全球化3.0”。全球化3.0的實質是：今后推動世界運轉的，不再是國家之間的競爭，也不是企業之間的競爭，而是個人與個人之間的競爭。優秀的個體之間的競爭轉瞬之間便能改寫世界地圖。

    大前研一更做了一個重要的預言：“專家階層的實力遲早會增強，并動搖產業界！”專家是那些善于用理性和情感去觸摸客戶的真實問題，具有永不厭倦的好奇心和進取心，找到問題的解決辦法，并能嚴格遵守紀律。專家有兩類，一是有膽識戰略專家，二是有突破能力的技術專家。依靠技術專家的突破和戰略家的膽識，把握住轉瞬即逝的機會，這才是在新大陸上企業做強作大的真正秘訣。

企業家起步時多在技術上有了突破。成功后，龐大的企業不容他繼續侵淫于技術，使他們不得不轉向不熟悉的駕馭龐大團隊的領域。比爾·蓋茨的技術基因是那樣強烈，甚至不惜辭去整體駕馭公司的CEO，而去做一個名首席技術官。這是一種極大的智慧。以技術立命的微軟，對技術的嗅覺與前瞻是第一位的。比爾·蓋茨看到了這一點，就義無反顧地走上了他的洞察技術新方向，擔當微軟有膽識的戰略專家角色。

    國際一流公司的領導人，毫無例外都是他們所從事行業的戰略專家。戰略專家被新環境賦予了新的規定性，即實現目標的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放棄。戰略專家并不是掌握了絕世本領的人，而是那些隨時準備揚棄自己的人，準備花一生時間去認真學習的人。最忌諱的是自認為掌握了必勝的法寶，掌握了真理，而應該對新事物有著根深蒂固的敬畏。沒有人比企業家更勇敢、更誠實、更誠懇、更愿意作出犧牲，更說實話。因為他們知道只有如其所是地把握事物的走向，才能最終通向成功。

    失敗中摸索前進，這一點容易做到。而從成功走向更大的成功不容易。不容易的節點是要放棄那些成功的東西。先前是那樣成功，任何放棄之類的奇談怪論，都注定要遭遇更強大的反撲。而對強勢企業家來說，沒有最好的東西，只有起點。所有成型的東西，只能是起點，不是恪守的教條。有了這樣的基本準備，就可以進入真正成就專家之路了。

戰略專家的先見能力與判斷能力

    組織無影無蹤，工作空間咫尺見方，客戶遠在天邊，這是新大陸的一些特點。在這種新環境中，要為客戶找到出路與方向，要與“看不見的空間”作戰，需要憑借和運轉的不再是看得見的人或組織，更多是去占領看不見的領域。

   IBM新任的CEO山姆·帕爾米薩諾指出：“依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮IBM的實力是不太可能的。這就要求我們必須在支持每一位員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權限交給他們?！蹦芤远啻蟮囊幠：投啻蟮乃俣扰囵B專家，就成了公司競爭力差異化的重要因素。專家們的洞察力與判斷力起到了舉足輕重的作用。從組織的長久性來看，他們能夠帶領該組織沿著正確的方向發展。

   李焜耀在反思自己的判斷力。李東生在思考自己的判斷力。楊元慶或許也在反思判斷力。但判斷力并不是擋箭牌。為什么判斷力發生失誤？是偶然事件還是必然事件？是唯一自己沒抓住還是根本就不可能抓??？判斷力來了，自以為是也跟著來了。于是判斷力就發生了偏差。就會陷進自以為是的誤區。當事情發生后，回歸零如其所是的進行判斷和分析，尤為重要。因為任何先驗的判斷，總有一些借口和理由證明當時判斷的正當性。這時，先見能力就永遠離你而去了?；蛟S這是發生在楊元慶身上的事情。

    20世紀先見能力表現為對大生產規則的深刻理解，能夠抓住一些新的趨勢先見為王。先見能力不是天才的靈感，而是對一系列的邏輯過程毫不松懈的執行能力，定義事業領域，分析現狀，預測未來的方向。但是，在全球化3.0的背景下，先見能力表現為對看不見摸不著的事物的把握能力。重要的是逆向思維素質的積蓄和培養。

    這是個跟常識挑戰的時代。一個人很容易被常識所束縛。那時你切身體驗到的東西，不會錯的?？墒瞧桶l生錯誤。拋棄先例，養成懷疑常識和成功經驗的習慣，尤其重要。而這一點也是最難做到的。人們只從過往的經驗和體會中學習常識，當一個人的磨煉多了，嘗試也積累多了，可是隨之而來的問題卻是自以為是浮上來了。楊元慶的困頓正是發源于此。中國市場上以前太成功了，以至于形成一種錯覺，市場是可以通過砸廣告和渠道來運作的。而一旦遇到實質問題，又習慣于到中國的往昔之井中去尋找辦法，而缺乏使自己的肉體和精神在未知空間經受鍛煉的氣魄。

人們大腦中多多少少有個過濾的篩子，那些新的刺激只要與自己先前的認識不同，可能會出現兩種應變機制：一是會被排除掉或是當作沒有發生，人們會固執地去親近那些自己熟悉的東西；二是通過自己一知半解的知識去猜測和推測，由此使得認識偏離事物的本質。而那些如其所是地對新事物觀察的人，常常就以逆向思維與反向思維的形式出現。這就使得商業經營復雜起來。新事物的苗頭往往會躲避著自以為是的人們，而投身到少數能夠歸零的人?；貧w零，要與人性、與人的思維進行艱苦卓絕的戰斗！一般人無法勝任。

構思能力

構思能力也就是把預見到的未來藍圖具體變為商業模式，必須詳盡而周密地構思出一個滿足成功的必要條件和充分條件的計劃。先見力是構思能力的一個重要組成部分。沒有先見力，成就不了偉大的構思力。在生存的競爭中，精神松懈與判斷失誤都很有可能導致致命傷。成為強者不僅要能夠洞灼先機、抓住機會，還要有在先見到的未來藍圖的基礎之上構思新的事業并付諸行動的能力。

在每個行業和企業內部，都會有不少“點子大王”，他們出過主意之后往往不再負責任，而沒有圍繞著點子形成構思的能力。構思能力是點子與行動之間的橋梁，缺乏構思能力，任何金點子都將流于形式不得善終。只有不斷面對真實問題，向前邁進，先構思，然后決策，最后實行，點子才能獲得生命力。聯想2005年就看到了美國低端筆記本市場，為著推出699美元筆記本狠做了長達一年的準備，可是真到上市的時候，卻時常出現斷貨。戴爾與惠普則不失時機地推出低價機搶奪市場。馬雪征抱怨，“我們創造了需求，但是卻供不上貨”?？蛻魶]有耐心。當市場上承諾的東西不能兌現，他不只是離你而去，而且還會定格你為不守信企業，從此與你保持距離。

戴爾是在電腦空間以逆向思維構思事業的先驅。戴爾從大學生宿舍起步，一窮二白，沒有渠道和人員，他就干脆接受零的狀態，從零起步，直接與電腦、聯盟快遞的綜合物流綁在了一起，以此創造了戴爾模式的神化。戴爾的供應量是如此強大，以至于托馬斯·弗里德曼稱，“凡是戴爾敏捷供應鏈的參與國不會打仗”。2006年，戴爾因為在創新方面的沉寂交出了PC第一把交椅，但是戴爾的敏捷供應鏈還是一絕。戴爾的敏捷供應鏈在虛擬大企業、綜合物流、電腦下單結算這三個關口上，是惠普和聯想一時難于超越的。

戴爾的體系非常有特色，訂貨方和接受訂貨方的體系合二為一，在整體ERP的基礎上運營。CRM（客戶關系管理）與SCM（供應鏈管理）合為一體，而聯邦快遞的LEC（綜合物流與電子商務）使這一劃時代的體系成為可能。戴爾把它與自己公司的系統連接起來，與交貨有關的一切業務都交給聯邦快遞。正因為控制了最強大最適宜的綜合物流，戴爾才能夠把接受訂貨并生產的電腦迅速送到全世界的顧客手中。如果沒有綜合物流的發展，戴爾也許不會取得成功。戴爾還有著最強大的、最合適的聯盟。綜合物流。用一句話來說，就是組成最合適、最強大的聯盟。在所有戴爾的生產制造基地周圍，都聚集著PC行業的供貨商，這已經不是戴爾一家企業的生意，已經成為一個眾多企業的集群的大生意。戴爾的綜合全球物流遠可以到任何一個市場角落，近可以保持所有生產線上的零庫存。

信用卡與網上結算，也是戴爾物流發展的關鍵環節。這個環節不得到很好的解決，將形不成一個循環的圓圈。信用卡這種服務是在無法核實個人信息的時代，為了創造信用而產生的。信用卡公司對持卡人的社會地位、信用和支付能力給與擔保，萬一持卡人延遲付款，只要支付了加盟費，交易方便會得到信用卡公司的全額賠償。信用是由個人獨自創造的。結算方面的創新將永無休止。誰能在這方面領先，誰將領先于網絡經濟，將領先于虛擬經濟。

自覺，才會“對自己有辦法”

那些習慣于以記憶充作理解的人們，在作為記憶輸入的瞬間，思考也便停止了。對事物沒有辦法，對自己沒有辦法，就成了他們的宿命。因為他們喪失了對沒有答案的事物饒有興趣地探索的心理，也喪失了向百思不得其解的事物發出挑戰的氣魄。

“對自己有辦法”的人們，或可能沒有天才的記憶，但卻充滿著直面真實問題的好奇心和意志力。習慣于回歸零，從容鎮定的心態，與生俱來的好奇心，我不入地獄誰入地獄的魄力，向百思不得其解的事物發出挑戰的勇氣，對沒有答案的事物饒有興趣的探索心理，這是21世紀企業家最為重要的秉賦。

自由軟件之父李納斯·托沃茲說，他非常懼怕停滯不前，陷入同一狀態無法自拔，沒有任何變化。他說，“我想看看人到底會發生怎樣的變化”。有些人本能地覺察到了事物發展的機遇，也渴望著變化，但是真正面對變化，需要他放棄現在所持有的東西時，但卻又懼怕變化，對未來的不確定性有一種忌憚，因此表現得謹小慎微。這時他們已經不是一無所有了，他們記憶中有太多的從零開始的苦難，對于自己是否有那種吃苦耐勞精神堅持到底，已經沒了信心。當這樣的人占了成功人士中的多數時候，也就缺乏了即使失敗，也要率先向前所未有的事物發出挑戰的心理素質。

舉凡強者，都是慎重與大膽兩方面素質的結合。向新事物挺進，并不是貿然而為。習慣于逆向思維的索羅斯，善于發現現有成見集合的漏洞，可是要他出擊卻不是貿然而動。他是要召集一大幫特別懂行的專家，以假想為靶子，反復進行試錯，要在不斷的碰撞中，找到真實的問題和真實的路徑。隨時隨地的反思，隨時隨地的對已經形成的判斷尋找弱點，當實在找不到的時候了，他才真正出手。這是通往對事物本質認識的最恰當的路徑。在這條路徑上，無論他說過什么，無論他有過怎樣的判斷，無論他在多么隆重的場合宣布了他的決定，只要有新的事物萌芽出現，他就會毅然放棄他的“真知灼見”，而樂于擁抱新事物。

第一代企業家年輕的時候，具備我不入地獄誰入地獄的堅強信念，他們都能通過自我變革渡過危機。然而，那些在其后成長起來的經理人或是接班人，他們是靠孜孜不倦地貫徹一種指令而最終出人頭地的人，他們完全沒有變革期斗士的信念與思想準備。人們習慣于保守，習慣于墨守成規，因為他們在墨守成規中取得今天的位置，他們內心深處有一種抵御變化的機制和慣性。讓他們拋棄自己所長，很有點強人所難。

看來，楊元慶應該放棄先前在中國市場上的成功包袱，從零出發，去感知那個全新的世界。而且，應該記住下面的話：要有使自己的肉體和精神在未知空間經受鍛煉的氣魄。

來源:《經理人》