李靜海外資金管理

發布日期：2009-11-06

作者：李靜中興通訊股份有限公司海外財務部副部長

李靜：各位領導，各位朋友，大家上午好！我很高興今天能夠有這樣的機會和大家一起來討論關于海外資金管理的話題。
   我今天發言大概分三個部分，一個是給大家簡單介紹一下我們中興通訊，也給大家講講我們在海外遇到的機遇和挑戰，另外分享一下我們在海外現金管理的一些實踐。
    中興通訊是全球領先的通訊設備制造商和解決方案提供者。目前是深圳和香港兩地上市的中國最大的通信設備公司。服務全球140多個國家和500多家運營商，產品銷往全世界，包括亞太、南亞、歐洲、北美、拉美和非洲。五大業務領域，除了面對面，剩下的發郵件、視頻通訊之類，全部都可以用到中興通訊的產品，比如說寫信，郵局所有的通訊系統也用到我們的產品，也就是我們的產品已經覆蓋到這種程度。
    目前中興通訊擁有員工6.2萬名，其中大約有1萬名分布在全球96個代表處和子公司。2008年我們總收入造成了0.8倍，但是國際收入增長了13倍，尤其07、08這兩年，國際收入已經超過了60%，可能在09年這個比例會下降，因為國內3G已經啟動，我們在國內市場的綜合份額是排在第一位。
    我們在國際市場上也遇到很多考驗，我們公司大約從1996年開始做國際市場，至今為止我們經過了十幾年。在這十幾年過程中，我們已經覆蓋140多個國家，在國際市場上遇到非常多的問題，比如說這些多國家政策環境是不一樣的。在各個國家經濟發展、經濟規模、經濟基礎都是不同的。我們更多遇到各個國家的政策，比如說會計的稅務政策，物流各個國家的海關，各個國家的法律是不是健全，是不是缺失等等，對我們開拓海外市場是極大的考驗。經過十幾年的摸爬滾打，我們基本形成自己的一套經營模式。
    尤其是在2007年爆發的金融危機，尤其是資金管理遇到很大的影響，比如說在安全性方面，我們遇到一些付款的違約風險，有的可能是這個國家所在國遇到的很大的外匯儲備的嚴重不足，資金的凍結，以及我們銀行存款的安全性。在流動性方面，對于我們來說，尤其是國際業務，融資條件提高了，并且金融創新受到限制，對我們增大的風險，波動信號，增加了難度。
    對于我們來說，尤其在2009年，蛋糕有可能是小的，但是對我們來說份額大了。我們在09年開市場分析會的時候，分析了環境及挑戰，對于中國企業來說，我們有一個共性，我們遇到的機遇可能會大于挑戰。對于中國企業來說，雖然中國的日漸強大，中國的金融資本會伴隨著我們一起走向海外，今年我們這一點表現非常突出。雖然說我們碰到的金融危機的確對世界的電信行業，或者對整個行業都有很大的影響，但是我們今年從絕對的收入上來看，我們的產品是呈節節成長的趨勢，業務增長了40%。
    對于海外的資金來說，我們三個目標，安全性、流動性和收益性，總體目標，首先安全是第一位的，流動性也是非常重要的，流動優先，同時在這兩個基礎上兼顧收益。在安全性方面，我們主要做的工作是加強了賬戶管理，在付款方面集中共享。在流動性方面，我們建立海外資金平臺，在不同的區域打造不同的資金管理模式，幫助資金實現跨境流動，并且在日常的工作中，對于現金流的管理是加強了預測和溝通。在收益性管理方面，我們堅持的原則是安全第一位，在保證流動性的同時，我們根據不同的分類產品，比如說利用匯率，實現收益。
    安全性管理方面，首先我們賬戶是收支分開的，支出賬戶是通過內部預算控制的，收款賬戶我們選擇了幾家銀行，我們自己內部有一個指標，海外資金在銀行的比例，目前有70%的資金存放在戰略合作銀行。對于合作銀行我們的選擇也有自己的條件，我們在海外更加側重合作銀行的網絡覆蓋，因為現在跨國比較多一百多個國家，并不是說所有銀行都能覆蓋這一百多個國家。所以我們在不同區域選擇了不同的戰略銀行。對于戰略銀行，第一個考慮是網絡覆蓋，第二是它的網銀對我們內部的配合和銜接。我們現在做到的基本在戰略銀行里面，打開之后就可以看到營銷機構所有資金信息和整個交易的明細，都可以看到。
    同時，我們在內部也做了共享，有一個方案，所有的付款應該說現在目前已經集中到60%的機構到我們這兒支付的。在解決了安全性之后，對于我們來說，因為它是首要的生存問題。在解決這個問題之后，我們加強了現金的流動性管理，流動性風險對于目前來說，海外資金管理來看，我覺得是排在優先級的，尤其是金融危機爆發之后，外匯風險持續上升。因為我們現在從資金目前的存量來看，大概現在海外資金的幣種有50多億，很大一部分的幣種是流動性比較差的，有一些國家外匯管制非常嚴格。這些國家不同的幣種怎樣控制它，尤其是資金管理方面我們如何控制，有一些幣種在區域上，有一些幣種在區域上可以實現幾個國家共享的，我們如何解決資金沉淀和短缺的結構。另外解決流動性的前提之下，我們怎么樣去最大程度規避我們的外匯風險，從去年到今年，我們一直重要研究這個題目。
    在風險管理的策略上，應該說從2005年開始，我們開始研究全世界一百多個幣種，做了分析，我們把它們分為幾類，按照對應國家的經濟發展規模，歸結成三類。通過風險政策指導，前期比如說匯率有市場人員、銷售人員簽約，我們推薦使用A類幣種，相對來說流動性最好，升值潛力最大。市場人員簽約完成后，我們根據銀行金融工具固定下來，最大程度規避匯率的風險。在這個過程中，規定各個分支機構按照總部制定的風險策略統一規劃。我們的策略統一宣貫到海外機構，這也是我們實行中遇到的問題。
    當然在資金管理方面，通過這么多年的積累，我們也打造了多層次的資金管理，首先我們進入到一個國家的時候，內部有一個名詞叫“商業模式”，我們會對這個國家開展商業模式，包括這個國家本土的經濟狀況，包括這個國家的稅法、法律等等，我們會做一個大體的策劃。同時，根據我們手上的項目，我們做一個測評，根據國家不同的條件，做出測評之后，我們會根據整體國家幣種的流動性以及外匯的風險，我們制定商務的策略，根據這個商務策略我們指導前方的銷售人員在簽合同的時候，怎么樣去在商務條件上引用這個策略。在項目層面上，匯總到國家層面上，對于分支機構，我們也會要求各個分支機構的財務經理做利潤的預測，預測下來之后，包括稅收的預測，包括我們的現金流的預測，整體來說，就是把信息匯總到集團層面。通過集中管理，集團容易清楚知道，在我這個層面上，所看到的資金，每一個幣種的資金存量是多少，可以流動的資金多少，集團可以支配的資金是多少。通過這些信息，可以規劃出收益的策略或者風險規避的策略出來。這就是我們現在正在進行的多層次的資金管理的方案。
    目前來看，從我們現在資金管理也是經過三個發展階段，從九幾年市場開拓，到2005年十年的時間，中興通訊致力于海外市場的拓展，在前期大家遇到那么多問題，這么多的子公司要運作，資金怎么到位，怎么管理，這可能是這十年當中，對我們來說是最大的問題，一個是業務的支持，還有一個是安全性的問題。等到了2005年后，我們開始慢慢思考，到底怎么來搭建這個平臺。所以到2008年用三年的時間，我們更加徹底地發現自己內部的系統，包括ERP，包括資金管理系統，包括內部系統和銀行網銀的對接，以及一些自己管理階段，怎么去規范。我們內部管理的措施怎么去深入和落實到底下的公司機構，這三年我們經歷了發展的過程。
    到今年，我們給自己定的目標是希望能夠實現，通過兩年的時間，實現高度集中的自動化資金管理，實現自動化資金管理，最主要取決于信息的自動化。剛才左總提到的問題，如果給我按鍵的話，我選C。因為對于我們來說，最主要的是信息。當然企業不一樣，雖然我們也有很多的子公司，但是子公司相對來說都是業務公司，并不是那種分散型的子公司。對我們來說最主要的問題是信息問題，因為我們面對的國家是不同的，環境是不同的，法律、稅務、會計都有很大的差異，如何總結出來，如何提煉有用的信息，幫助我們實現高效的資金管理，這應該說是我們后面所需要解決，或者需要我們去研究的一個重大課題。
    最后，我也想跟大家分享一下，我們在海外的一些經驗，從這幾年我從事海外的財務工作有五個年頭了，這幾年好多國家也跑了比較多，我深刻感覺到中國的企業和我們國家不斷發展和壯大。一方面從我們自身來看，我們基本到了全球層面，而且外資銀行給我們的額度和資源越來越多。另一方面，在出差的過程中，我經常會碰到中國的一些民營企業，走出去的越來越多，而且規模也很大。八月份我去法國的時候，在飛機上碰到一家叫中山那邊做燈的企業，他告訴我在市場里面做，做了兩年，第二年在海外實現四億的營業收入。我當時很吃驚，看來中國人現在不是說“暴發戶”吧，但是是越來越有錢。但是會越來越受到尊重，我也非常驕傲的，希望我們國家的金融行業能夠更加迅速走到海外去，我們也期待能夠在招行在海外有更廣泛和深入的合作，請大家繼續支持招行，支持中興通訊，支持中國的民族企業，謝謝！

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