萬科是全球最大的住宅開發商，也是國內主流住宅的標桿企業，同時萬達是商業地產開發的代表性企業，萬達廣場目前應該是沒有爭議的，是國內商業地產的第一品牌，從兩家企業的創始人來講，王石、王健林都是軍人出生，性格上有點共性，王石性格當中帶有惟我獨尊的傲氣，王健林也同樣，性格很直爽，對企業來說都打上創始人性格的烙印。
    兩家企業初步時間差不多，萬科創辦企業略早，進入房地產是88年之后，萬達的王健林最早是在大連市政府工作，從88年開始跨入到舊城改造房地產領域，我們知道全國性的房改是從98年開始正式拉開，兩萬在起步上應該是房地產企業當中起步比較早，從88年到98年已經有十年房地產企業的積累了。這里面有兩個關鍵性的節點，其中一個是2001年，對萬科來說，他經過一系列的減法，到2010年明確企業未來的發展方向是專業化的住宅開發商，這個對企業發展來說是有里程碑意義的時間點。同年，對萬達來說也同樣非常有意義，第一個萬達廣場項目當年在長春建成，從此萬達明確了兩條腿走路的業務模式，住宅和商業。這個業務模式和企業開發企業相比顯著地區別開來了。
    還有一個重要的節點是2004年，萬科制定自己的企業發展戰略，明確了未來十年，也就是2014年提出銷售額達到千億的目標，同時在企業戰略里邊也明確了未來企業的區域戰略上邊要形成3+X這種開發模式，3是長三角、珠三角、加上環渤海，X實際上是部分的區域重點城市。另外，在產品線上，2004年通過制定企業戰略，實際上明確了幾條產品線，后邊我們會提到。這一年對萬達來說也是開始了一個新的起點，在座一些朋友清楚，2003年我們國家對于房地產的調控是第一輪，04年萬達就利用政策調控的機遇開始了第一輪的低成本逆勢擴張，04年這一輪擴張奠定了萬達未來發展的一個很好的基礎，逆勢操作。這兩個年份對兩家企業來說都非常關鍵、非常有意義。
    這個圖可以看到兩萬企業的幾個重要指標，一個是企業的資產規模，第二個是2010年兩家企業的銷售規模，第三項是兩家企業在09年時候的納稅額度。
    從企業資產規模來看，萬科去年的年報顯示的是1600億的資產規模，同時萬達是1000億。從銷售額、銷售規模來看，去年萬科是成為全行業銷售額過千億的企業，同年萬達是650億，去年萬達實際銷售的是650億，同時也沉淀了兩百多萬平方米的持續型、經營型的物業，它持續的是星級酒店，包括自己連鎖經營的超市、院線等等，如果把這些折換成現金，兩家企業相當，甚至萬達可能會超過萬科。09年萬科的納稅額是58個億，這個在內地上市的房地產當中數第一，補充一下，當年的第二名是保利，保利是39億，第三名是招商地產21個億。上市的房地產企業來說，萬科顯然是遙遙領先，同年萬達的納稅額是50個億，兩萬在這方面差距不大。
    這張表格里面我們看到最近5年，萬科厲年的銷售面積和銷售金額，特別是2010年，盡管萬科的銷售規模超過千億，我個人感覺銷售面積數字變化更有意義，因為這個里邊隱藏了均價的變化，這張圖同樣反映的是2004年以來，萬科厲年的銷售面積、銷售數據。從萬達來看，我們簡單的，這張表里邊的相關資料來自于萬達的官方網站，我們簡單地提一下，從資產規模來看，2010年應該說是現狀，從企業資產規模來看是1400億，年收入應該是今年的計劃，年收入800億，目前持有型的物業560萬。這個到明年如果計劃實現，到明年會翻一番以上，這樣一個資產經營規模在全球同類企業當中步入前列，目前集團已經成型的上面是商業地產，最主要是萬達廣場這樣一種城市綜合體形態，已經開業的33個，計劃到明年商業萬達廣場開業的部分達到70個，從高星級酒店目前開業是14家，明年達到38家，增長速度是很快的，從文化部分來看，目前已經運營的五星級影城71個，這個對應的全國院線票房的份額占到16%。同樣到明年這個數字也會再上一個新的臺階，未來在全國院線當中占的比例會也會提高，對市場的壟斷性地位是非常明顯的。從連鎖百貨來看，年收入要過百億，這個在同業當中是在前列了，另外一款是旅游獨家產業，萬達聯合了聯想、泛海等國內知名的企業進行投資，萬達作為操盤手來實際操作。這張圖是第一個萬達廣場，這個是三亞的萬達大酒店。
    我們簡單地對比一下兩家企業的產品線和產品特點，萬科在04年制定企業戰略的時候明確了四個標準化產品線，分別是金色家園、城市花園、四季花城、自然人文，這幾大產品線覆蓋了相對應的區域，以及產品的特點，覆蓋了城區，城鄉結合部，也覆蓋了高中低不同的產品定位。剛才我們也注意到最近這幾年萬科開始涉及到商業地產、保障房，產品有所延伸，從萬科的產品線以及它的產品特點來看，和其他企業相比優勢是非常明顯，首先是產品的標準化，這種標準化加上萬科長期嘗試的住宅工業化，確保了萬科在全國不同的城市能夠解決一個快速復制、快速擴張、快速周轉的問題，從缺點來看，萬科目前的產品結構、產品特點和同量級的其他企業相比，這個產品現在盡管有幾條很成熟的產品線，但是還有欠豐富，或者說沒有形成完整的產業鏈。
    對應的萬達我們可以看到，萬達的城市廣場萬達廣場經歷了三代的進化，從第一代到第三代，應該也走過一些彎路，王健林自己也總結，夠過很多教訓，也打過幾百場的官司，但是到今天對萬達商業地產來說，對國內同樣定位的企業來說，目前萬達所開發的第三代城市綜合體應該形成為相對成熟的產品，萬達內部已經予以標準化。在第三代城市綜合體當中有這么一些基本的產品組合，包含了商業，特別是連鎖超市、院線等等，中間有寫字樓、有高星級酒店，也有住宅部分，對萬達商業地產來說實現了一個租售結合，以售養祖的特殊的商業模式，更保證了現金流，第三代萬達綜合體也形成了比較標準化的產品線，所以萬達廣場可以在全國不同城市，比較快速地拷貝復制，實現規?；臄U張。
    這個圖是萬科的相應的一些產品，實際上也包含幾個重要的產品線，17英里是比較高端的產品。這個大家都不陌生了，北京的萬科城市花園，盡管不是很成熟的產品，但是在城市花園系列產品中是比較有代表性的，這個是萬科的四季花城，這張圖看到是金色家園系列，同樣是在上陣，也是它的首個項目，也是有代表意義的。
    我們簡單對比一下萬達的商業地產模式，以及不同的構成要素，或者特點。從這幾個方面來了解萬科模式所帶有的重要要素。
    首先一個，萬科作為專業住宅這樣定位的企業，聚焦主流主宰，我想是這兩年體現得非常明顯，所謂主流主宰是適合剛需群體，中小套型、中低價位的普通住宅，去年萬科成交的800多萬產品當中，90平米以下的產品占到了接近60%，144平米以下的兩者相加接近90%。
    第二個重要特點是快速增長策略，實際上也和它的產品定位相關的，萬科強調的是快速增長，各地項目公司有一個很基本的要求，新盤開盤當月要實現60%的續化率。
    第三項，這個和快速增長是分不開的，如果沒有一個合理的定價快速增長也無從談起。
    第四項是戰略縱深，說明萬科在區域選擇上重要的戰略性的考慮，在二三線，特別是圍繞一些重要的經濟區域。另外一個萬科特別關注高鐵建設，高鐵開通城市的布局，萬科這一點在區域布局方面還是有它自身的考慮。
    第五項是產品的標準化，標準化就確保了萬科在各地的項目能夠比其他企業更快的方式、更快的節奏推出這個項目。
    第六個方面，我們觀察萬科很重要的是注重現金流、注重資金安全，這是萬科區別于其他企業的重要方面。
    還有一個重要的特點，如果我們拿萬科和其他的房企相比，可以看到面對歷史調控，萬科所表現出來的對于政策的理解，政策的把握，特別是在體現如何順應政策方向上面，顯示出萬科和其他企業的重要差別。實際上在把握政策方向、把握政策變化之后的一些規律性的政策特點方面，我想萬科顯然做得比其他的企業更明智、更有遠見。
    從萬達來看，我們在座的朋友可能也都有關注，從萬達模式和其他的在商業地產這一類企業當中，萬達顯示出非常強的模式優點。首先在萬達的主流商業地產的定位上是非常清晰了，以第三代城市綜合體為代表的城市綜合體，這種商業地產的模式，或者說這種特殊定位，符合當前我們國家快速城市化進程當中城市發展的需要，也給我們地方政府，特別是地方官員對于城市的面貌發生改變的潛在需求。
    第二個模式當中另外一個重要特點是萬達多業并舉，它不同的產業之間有相互的互補性、支撐性，如果抽取了某一項產業，未必是全國同業企業當中做得最好的，但是如果把幾個產業組合到一起，它所體現出來的綜合的競爭優勢，萬達顯然就是遙遙領先于其他的房地產企業。
    萬達模式下第三個特點是租售結合，以售養祖，通過這個萬達解決了一個很大的問題，通過可出售的部分，把萬達廣場的開發成本很好地覆蓋了，所以他運作一個項目，資產部分和物業部分就成為他的利潤，而且這部分資產仍然可以隨著城市地位的上升不斷地持續增值。
    第四個重要特點就是萬達模式下的全產業鏈，我們看到萬達的任何一個城市廣場項目，從前期的設計到后面的投資開發，到后面的運營管理，包括各大產業的長期運營，萬達也就形成內部的全產業鏈的配套，當然這個全產業鏈對萬達當年對王健林來說也是被逼無奈，也有不得不為的特殊發展過程，但是當年的被逼無奈到今天，實際上恰恰形成為萬達商業地產的一個重要的核心競爭力所在，我們這方面可以和簡單地和老潘的SOHO模式做一個對比，他的產業半徑不斷地做減法，實際上從他的產品來看，已經減到和住宅類項目相當的程度。萬達的商業立場實際上在不斷地做長這個產業半徑，從前端到最后的產業管理，潘石屹的模式和萬達的模式是當今國內商業地產里邊兩種非常具有代表性的類型。
    萬達模式之下還有幾個重要的特點，一個是產品的標準化，我們說第三代城市綜合體相對于目前快速發展的城市化進程，這種產品模式非常富有競爭力。
    第六項，對萬達來說體現得非常明顯的是它的超乎同行的執行力，這一方面我們簡單地舉一個例子，同樣規模的城市綜合體，比如說40萬、50萬平方米的城市綜合體，別的企業來操盤、投資開發，往往需要三年的時間，但是在萬達已經開業的33個城市廣場項目當中，沒有一個項目是超過18個月，別的企業恐怕需要三年，但是在萬達只需要一年半的時間。這一方面可以非常典型地體現出萬達企業所具有的超乎同業的非常強的執行力。
    其他的萬達集團對于商業資源的積累，這在商業投資運營項目之中，很多企業，特別是從住宅開發轉型做商業地產，最頭疼的可能就是招商問題，但對萬達來說，經濟近十年的摸索和積累，萬達目前對商業資源，它可以從商業資源擴張中去選擇相應的品牌來共同發展。萬達模式當中最核心的、最關鍵的，對企業來說最具有意義的還是最后的一句話，就是形成以現金流滾資產這種獨有的模式。這對投資開發商來說是最核心的，應該說是最大的競爭力。
    我們簡單對照一下兩家企業增長的模式，從萬科來說，它的專業定位是住宅專業化，實際上反映在企業增長模式上，通過這種短平快的開發策略，使企業能夠保持一個比較好的業績增長，這方面萬科已經保持了連續7年穩居行業第一，萬科這種模式，買地賣房，再買地再賣房的這種純商業化的模式，實際上也是越做越累的模式。它的模式具體表現我們可以看到，萬科作為最早的上市房企，很大程度上決定了萬科會最大程度地追求自己當年的業績目標，為企業最重要的增長目標，具體可以看到像萬科更多的是做短平快的項目，做到銷售額、做到銷售規模，有時甚至不惜犧牲利潤。這兩年萬科通過聯合、收購等等模式來增加項目資源。另外，通過決算的技巧來平滑業績的波動，這在其他的房地產公司也在做，但是萬科做得最明顯、最具有代表性。
    換一個企業從萬達來看，萬達通過標準化、訂單式的現金流滾資產的模式，確定了一個更長期、也更高的投資回報，在同業當中它處于比較明顯的領先地位、領先優勢。同時，我們也看到萬達的商業地產模式實際上通過現金流滾資產，項目做得越多，進入的城市越多，它可以積累下來、沉淀下來的資產規模會越大，現金流也會略有保障，相比之下萬達商業地產模式和萬科的專業化住宅模式，一個會越做越累，一個會越做越輕松，實現一個良性的滾動發展的目的。
    由于萬達現在還沒上市，特別是王健林父子在企業當中占有壟斷性的地位，企業會有更家長遠的回報，業績上和萬科相比顯然追求的東西不一樣，他的底線是在于如何確保以現金流滾資產的模式，這個可能在年度的銷售數據上和萬科就會有一定的差距。
    兩萬的業務結構、產業結構很簡單，萬達已經有五個重要的產業，對萬科來說，過去是專業的住宅開發商，住宅開發以及物業管理是它主要的業務格局，最近一兩年萬科在商業地產、在土地一級開發，包括其他一些形態開發上面也做了一些延伸，業務結構優所變化，特別是對于商業地產，對于持有型物業方面有比較大的變化。
    從兩家企業核心競爭力做比較，我們簡單地做一些概括，從萬科來說，我想體現了三個方面，首先是專業化的開發能力，這一點和同樣做住宅開發的其他企業相比，萬科的優勢還是比較明顯的，作為比較早的上市房企，萬科對于業內，包括我們一般的消費者來說，它在公開化、陽光這一點，和其他企業相比是非常明顯的，法人治理結構來說，應該說它比萬達有更強的優勢。第三個重要的競爭力會體現在整體營銷能力方面，我們在各地萬科項目的推廣銷售當中，這個能力大家應該是有目共睹。
    從萬達來說，核心優勢主要體現在兩個方面，首先一個是通過產品標準化，通過聯手開發模式，可以把第三代的城市綜合體特有的產品形態，在各地做拷貝、擴張。第二個方面的核心競爭能力主要體現在后期的商業運營管理方面，這個方面的能力，其他的同類企業和萬達的差距，現在可能不是縮小，可能越來越顯示差距的距離。
    從兩家企業未來的發展來看，我們很簡單地做一個對比。從土地儲備、項目布局、公司治理、以及未來的戰略目標。
    從規模來看，萬科的土地儲備明顯比萬達要高，當然萬科在總的土地儲備當中最近這兩年也增加了商業地產的項目儲備，由于萬達所處的城市，以及所處城市當中的特殊位置，包括容積率，以及企業和地方政府在談判當中的主動能力，萬達的土地儲備的價值明顯會高于萬科，從項目布局、區域布局來看，我們看到萬科3+X在這方面體現得非常明顯，中西部區域所占的項目資源比重有所偏低，10%略多一點。萬達除了少部分的四線城市，它在以省會城市為代表的二三線城市占的份額比較高。所以從區域布局的合理性來看，萬達的城市布局可能比萬科更勝一籌了。
    從公司治理，萬科、萬達還存在比較大的差距，未來戰略呢，萬科如何實現戰略創新也是一個非?，F實的課題，對于萬達來說，我想當務之急可能是一個上市的問題，另外一個如何實現企業的可持續發展，這是一個非?，F實、非常重大的問題。
    這張表里面列了幾項對兩萬來說分別面臨的挑戰，或者說他們的發展當中所面臨的因素，對于萬科來說可能體現了這么幾個方面，首先是當前的嚴厲調控的政策背景，行業面臨轉型，對?？苼碚f這個是一個需要面對的市場限制。第二個就是萬科過去的專業化定位，專業化發展的戰略，需不需要調整，如何調整？相應的是它的經營模式要不要調整，它的運營管理模式需不需要隨著戰略的轉型要面臨調整？對萬達王健林來說，如何保持企業的發展節奏，以及平衡快速擴張和內部運營的關系等等，這些問題恐怕是最主要的挑戰因素、瓶頸因素。
    實際上我們通過行業的兩家最有代表性的，一個是住宅地產、一個是商業地產的標桿企業，實際上可以觀察出未來我們行業，特別是一些標桿企業未來的發展路徑的選擇，以及發展戰略所面臨的挑戰，也可以初步地去判斷我們未來行業會如何演變，會如何去發展。
    時間關系不能夠太展開，謝謝大家！

文釗：謝謝陳所長，剛才王主任講的時候提到中國的房地產調控應該是很容易的，因為政府有調控的手段，他講了兩個詞叫容易和簡單，實際上從這幾年的情況來看也不是那么簡單，今天大家說叫猜想，實際上我要告訴大家的是《經濟觀察報》有一個小的產品，叫《經濟觀察季報》每個季度都會出一次，每一次都會出關于當年宏觀經濟一些熱點的語言，09年和2010年都做了，我們年初會猜想，年底會兌現，我們也兌現了一個，印證發現從09年到2010年兩年，過去兩年中我們的預言，對匯率、房價，包括CPI、GDP的走勢都做過一些預測，總的來講是不錯的，我們猜得最不準的就是房價，從09年到2010年兩年我們對房價的預測都是錯的，為什么我們猜錯房價？很重要的我們對政府的心思是沒有猜透的，政府簡單地說我要把房價打下來，也不是一門心思就把它打下來，可能對于開發商來說，對于這個決策形勢不能說尷尬吧，怎么更好地理解這個政策？怎么在這個政策中很好地發展？下面我們就請陽光100公司的常務副總裁范小沖先生來分享他的觀點。

范小沖：剛才幾位嘉賓都做了非常精彩的演講，而且他們都是有政府的官員，站在行業的高度，有學院派的教授。剛才特別是陳教授談到的兩萬，這個正是中國的城市化，一方面是人口快速進入城市，萬科的住宅超過了一千個億，另外一個是中國的城市化城市在升級，城市升級帶來了萬達這樣的建筑綜合體，在城市的核心地段，通過商業升級拉動城市升級，這都是在中國城市化背景下優秀的企業抓住了這個方向，我作為一個開發商沒有這么高的高度，我只是從我們淺顯的認識跟大家分享一下。