劉強東

京東商城集團董事局主席兼CEO

 

最近京東商城上線了很多新品類，進入酒店預訂業務，上線了電子書頻道，還嘗試賣汽車，300輛的smart在89分鐘內賣光。

　　我們從前年定了全品類戰略之后，就開始不斷地擴張，首先進入日用百貨，然后是圖書音像。只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西我們都要上，將來京東要上千萬種，現在只有200萬。最近進入一些虛擬產品包括旅游產品。

 

全品類戰略

可以說，京東內部不存在選品的問題。

　　現在京東的范疇已經超越了百貨超市，我們怎么選擇品類，快速擴張后如何管理供貨體系，這都跟京東商城的整體戰略和信息管理系統密切相關。

　　我們采取的策略是讓市場來選擇，而不是京東來選擇。什么品類好賣，什么品類不好賣，我們其實并不關心，我們要做的就是盡快把所有品類都上線。

　　當然，并不是每一個品類上線都能賣出去很多，有些產品上線賣不了多少的。這種產品我們通過對接的方式直接交給供貨商了，我們只做維護就可以了。

　　我們主要做的工作，就是通過我們的數據挖掘和信息系統分析，消費者的點擊、瀏覽和收藏，找出消費者偏愛的產品，來重點加強供應鏈。

　　在這之后，產品的供貨量還通過市場和業務部自己來選擇，一個新的品類上線，大概銷售一周到15天之后，信息系統就會出一個很詳細的分析報告，然后再來決定怎么對待這個品類。我們內部對每個品類都有分級，從A到F，銷售額前20%被列為A品類，第二個20%是B品類，以此類推。

　　A品類都是由專人來負責，一個采購員大概只負責幾個供貨商，供貨商有任何需求都會有專人來提供服務，B品類每個人可能負責幾十個品牌。C品類的大概有200多個供貨商了。E品類F品類可能一個人就要負責幾千個供貨商。老實說，采購員對供貨商的溝通和服務可能做得就不是很好。但也是因為這些品類消費者的需求太少，并不需要我們投入很多人力精力去維護。

訂單式管理

在線旅游這種虛擬產品，跟京東之前的產品有所區別，更偏服務類，我們想把京東打造成時尚生活平臺，并不是簡單的購物平臺，在這之上，自然就會有旅游服務。

　　我們選擇品類主要的考慮是用戶體驗，而不是賺不賺錢。目的就是將消費者工作生活的需要在京東的平臺上都能滿足。這是我們的目標。我們的用戶大部分是辦公室白領，有80%的用戶，這些用戶大部分都是商務旅行的目標群體。今年我們的旅游產品目標銷售額至少20個億。

　　在線旅游業跟此前京東商城拓展的實物品類不同，我們只是接入平臺，后端的服務有很多更專業的商家來滿足消費者。至于如何做到低價，他們之間會有競爭。

　　與攜程等在線旅游平臺相比，我們最大的優勢在于用戶體驗。攜程的用戶大多數是打電話訂機票，京東的用戶很少打電話，通過下單支付就完成了預訂過程。這兩種用戶習慣跟公司發展的DNA都是有關系的。攜程發展之初，大量聘請人在機場、車站和碼頭派發名片，消費者拿著名片就只能打電話，長期以來攜程的用戶也習慣于打電話訂機票。

　　訂單式管理的好處在于，讓京東進軍旅游業幾乎不需要前期投入，也不需要組織龐大的客服團隊接電話，剩下的服務成本就是流量、服務器和帶寬。

　　訂機票和酒店看似是提供服務，但是京東把服務做成了產品，運營成本非常低。攜程的服務成本大概占到了百分之六七十，我們連10%都不到。節省出來的成本讓我們可以給消費者提供更便宜的機票和便宜的酒店，今年我們的旅游產品目標銷售額至少20個億。

 

供貨商關系

前不久，一份京東商城與供應商的協議被曝光，說我們要求供貨商須保證京東商城20%的毛利，且毛利總額不低于100萬元，由此延伸出京東商城壓榨供貨商的判斷。

　　事實上，從來沒有供貨商出來說被京東商城壓榨，前些天的新聞也不是供貨商站出來說的，中國的互聯網公司都是把黑公關做得淋漓盡致，都想辦法去攻擊別人。

　　供貨商不可能攻擊我們，如果不滿意的話，不跟我們合作就可以了。之所以選擇我們，還是說明他有利可圖，看到了京東平臺的價值。

　　雖然乍一聽要求20%毛利率，似乎很多，但是也要看產品是什么。這家被曝光供貨商的產品是平均80多塊錢的小家電產品，產品大多是十幾塊錢的剃須刀或者是25塊錢的熱水器。20%的毛利算下來只有十幾塊錢的利潤，而為了賺到這十幾塊錢，京東要負責從倉儲、配送、支付到售后每一個環節，這樣算下來京東也許還是虧錢的。京東商城直到今天還在虧錢也正是這個原因。

　　事實上，京東對于各個品類的產品都有分類，并非都要求20%的毛利潤。比如說對于5000塊錢的一臺筆記本，毛利潤大概在5%。這些東西都是市場自然調節的，不是我想要多少就要多少的。

　　京東的供貨商全部采取信息系統來管理，減少人為的干涉。我們更多的是跟供貨商把規則談下來，比如說不同的品類，比如剛提到的供貨商，我需要收20%，不然我們虧太多了。因為小家電的毛利很高的，他們讓出20%還賺30%呢，但是他們什么都不用做，凈賺了30%。而京東為了這20%，需要一大堆成本的付出。

　　一般我們在跟供貨商合同簽訂之后，就完全通過信息系統來管理。供貨商跟我們之間并沒有過多的溝通。當貨快沒有的時候，信息系統會發出補貨的邀約，根據我們信息系統來補貨就可以了。

　　如果說放在4年前，供貨商跟我們合作確實是有困難的，因為那時候公司還很小，賣不上量。再加上那時候都說我們價格低，擾亂行業，京東像過街老鼠一樣，人人喊打。鋪天蓋地的報道說我們擾亂了市場價格體系，導致很多供貨商確實擔憂。

　　但是最近已經沒人說了，我們用事實證明了京東沒有擾亂價格體系，而是一種新的體系和很低的成本，有資格、有理由為消費者提供更低的價格?，F在我們通過型號差異化，不少型號都是京東專供，我們低價也不影響別人，跟供貨商的關系正在進入一個正向的循環。

京東既沒有能力，也沒有資源去壟斷整個市場。在市場經濟的條件下不存在誰欺壓誰的問題，跟京東合作的供貨商都賺了很多錢。

 

引進職業經理人

隨著品類的增加，京東的規模也在快速增長。為了適應業務的快速增長，我們每年都會新增一些高管。3年前公司只有一個副總裁，今年已經有十幾位副總裁。

　　組織架構的調整都是為了滿足我們業務發展的需要，而非上市。今天的京東已經站在數百億營業額的基礎之上，很快會突破千億的規模，公司會因為業務和規模的不斷擴充來調整組織結構。

　　以前公司小的時候，VP發個郵件給我事情就可以解決，現在公司大了，如果我不在，效率就會降低。需要這樣一個管理團隊，否則七八個負責人都來跟我匯報，我沒有那么多時間去協調。需要有人幫我把這條線盯著。這樣保證各條業務線整合起來。

　　未來京東商城將分為五大業務線，包括營銷體系，倉儲配送客服運營體系，信息系統，人事、法務和基建，財務和戰略。每個業務線有一個CXO和幾個副總裁負責，以加快反應速度。比如，我們打算把后端的倉儲配送和客服整合成一條線，把IT數碼、圖書音像、消費電子、日用百貨、POP、市場和公關整合到一個CMO下面。

　　現在組織架構調整還沒有完成，CFO、CHO也沒有到位，連我在內，我們總共需要6個CXO，現在到位了4個，還有2個。這個新的管理團隊既有內部升上來的，也有外聘的。我們只選擇跟我們有相同的價值觀和共同的生活態度，對事對人的態度一致就行，至于你之前干什么都沒關系。

（本報記者劉丹整理）

 

 

 

 

個人簡歷

　　劉強東

1996年畢業于人民大學社會學系

1998年6月18日在北京中關村創辦了京東公司，公司早期代理銷售光磁產品

2003年“非典”造成了對傳統零售業的重大沖擊，劉強東放棄了全國擴張連鎖店的計劃

2004年1月劉強東帶領公司進入了電子商務領域，正式創辦了“京東多媒體網”（為京東商城的前身）

現任京東商城集團董事局主席兼首席執行官