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如果說之前在寶潔、雀巢等跨國公司的供職經歷，像一個被設定好角色的演員。那么，2006年來到當當之后，我更像是一個自導自演的角色，李國慶給了市場部很大的決策空間，比如我可以自主地挑選演員、剪輯鏡頭、選擇敘事方式，但“一站式購物”、“網上書店”等等故事架構是既定的，就像一部電視劇，你在第幾集加入并不重要。 

2010年6月，我離開當當，開始創建“優雅100”?？梢哉f，我變成了一名編劇，在一張白紙上，從零開始地創作一個新故事?；蛟S10年后，我又會變成“制片人”，去找一些好的編劇來寫戲、好的導演來執導…… 

總之，現在，“自編自導自演”的我很好，很充實。 

當當很“摳門” 

聽說我要辭職，李國慶還是挺驚訝的。雖然他早知道我想創業，但畢竟，那時距離當當上市只有僅僅幾個月的時間。 

之前，我只認識俞渝，和李國慶的第一面是在2006年。因為當時，我想咨詢他一些關于創業的事情，請他支支招。那次談話，我們討論了“電子商務社區、評論社區……”作為創業方向是否可行，但他自始自終就在潑我的冷水，“不靠譜”頻出。起初我還很費解，但最后，他直截了當，“來當當吧！” 

對他來說，我輕松通過了那場“隱形”面試?？墒菍ξ叶?，來到當當市場部之后日子卻沒那么順風順水。 

當當，其實是一家在財務上比較謹慎的公司，比如像互聯網最熱的時候，他不去燒錢做廣告?！皯摿糁^冬的糧食，去應付以后可能的危機?！边@多少和俞渝做過財務、投行謹慎的天性有關。的確，2000-2001年互聯網泡沫，以及之后的幾次危機，均證明了這種充足現金儲備的必要。 

2007年，電子商務迎來了前所未有的發展，當當之前富有遠見的DNA與競爭對手更激進的市場投入逐漸產生了矛盾。簡單地說，一方面不愿花錢，一方面又想要獲得高速發展的效果。拿2010年來說，當當的市場預算大概占銷售額的比例是3%左右。當時凡客的占比應該是在20%左右?？傊?，當當的市場預算一直保持在競爭對手的1/5，更直接地說，我們手里的錢就沒寬裕過。 

沒錢也就算了，人還特別少。我在當當的4年中，市場部的人員工資總數基本上沒有增長。這就使得，我在該招人的時候不招，把錢用在為部門骨干追加工資上，鼓勵大家繼續“以一敵十”地工作。沒人沒槍，還得沖鋒陷陣，難呀！ 

在營銷方面，我們只能精準、精準、再精準。雖然一人做三人的活，市場團隊一直是很團結、高效率的。數字可以說明一切，2010年上半年，當當獲得一個新顧客的成本是10塊錢（新客成本=市場預算/新顧客數量）。同期，像凡客等大型電子商務網站的新顧客成本一般是在50-60塊錢。而我剛來當當時的新顧客成本也在30元左右，這當然有市場自然發育的因素，但部門貢獻也是不可小覷的。 

李國慶沒那么“二” 

去當當前，我就對李國慶的脾氣有所耳聞，“他是那種能指著鼻子把人罵哭的人；他一發脾氣，茶壺就飛出去了?！焙髞?，也慢慢發現他確實非常強勢，可 

以說是用“家長制”來領導公司。 

“你非推給我的人，我不要！”在一次公司高管會議前，李國慶曾為了跨部門的人事變動沖我發火。會場里的幾十個人頓時鴉雀無聲，一般在這種情況下，大部分人不敢和他當面頂撞，我算是少數敢言者之一。 

“這人不是我推給你的，是你自己挑的?！蔽耶敃r也提高了聲音。因為馬上就要開會，事情就被岔開了。但事后，他找到我，并主動道歉，承認自己沒記清楚原委。其實，這類業務和決策上的爭吵，在當當算是家常便飯。 

在當當的高管層里，有臺灣出生美國長大的海歸、還有傳統零售業過來的“網外漢”。先不說，不同的文化背景造成的分歧不可避免。就連李國慶和俞渝兩口子都沒有不吵的時候，倆人的觀點99%不同，不過這樣也好，可以相互牽制，留出二次思考的余地。 

在之前的工作中，李國慶會參與得很具體，甚至一張廣告焦點圖的logo位置都要親自過問。慢慢地，他只是把大方向定下來，放手讓我們去做。經過高管們的不斷磨合，現在當當的企業文化愈發包容，這也是當當在發展成規模后，再高速奔跑的原因。 

“李國慶舌戰大摩女”發生的時候，我已經離開當當。國慶是個心直口快的人，這一點和他共事的人都清楚，并不會驚訝。就像國慶在自己微博中的簽名“我口無遮攔，多有得罪，請海涵?！逼鋵?，他是個能擔當的人。 

一個艱難的決定 

你是希望等一個更穩妥的起步，還是愿意更早出來創業，體驗快速成長的速度呢？離開當當確實是個艱難的決定。 

2010年3月，當我向他提出辭職的時候，李國慶更是表現出了理解和大度，“無論如何要等到上市后，那時你可是上市公司的高管，平臺就不一樣了。那時，你站在山頭搖旗吶喊，起點也高啊?！?nbsp;

另外，他還開出了非常有吸引力的條件，比如升職、寫進招股說明書、參加路演、額外期權……甚至，還許諾“一年后，你決定創業時，當當給你投資，假如董事會不同意，我個人給你投。你可以用當當的用戶平臺、品牌資源去做”。 

我是一個聽勸的人。但在創業的問題上，最終還是堅持了“把事情起步再說”。因為我覺得自己現 

在的職業狀態比較適合創業，而且，一年的差別挺大的，像當當做圖書、凡客做服裝、京東做電器，這類垂直領域電子商務，用一年可以初具規模。 

于是，我在當當上市前幾個月離開了，放棄了1/4期權，相當于白白扔掉了幾百萬美金。有人說，陳騰華沒什么追求?？蓪τ谖襾碚f，創業可能是一生一次的機會，時間成本是很大的。在當當4年，只要不空著手走，就OK啦。何況我還有更重要的事情要做。 

“編劇”的期待 

離職后，我還和當當簽了一份“顧問協議”，每月都會參加公司的重要會議，今年3月底結束。每次回去都會有“局外人”的不同感受，比如像當當的技術部門，之前很費解為什么連顧客簡單的需求都不能滿足得很好。自己出來創業后才發現，真的沒那么簡單。 

“優雅100”是我告別當當“副導演”，自己開始寫的劇本。簡單說，它的商業模式就是給消費者提供一個購買高品質生活家居用品的垂直電子商務網站。目前，我國的家紡行業還是比較分散，雖然國內有兩萬多家的家紡廠家，但目前專注于垂直電子商務的網站卻屈指可數，更不必說定位于中高端市場的網站。一個每年銷售額近萬億的市場，卻沒有與之匹配的成規模的B2C網站。市場機會很大，我不做別人就會做。 

但我不會把優雅100做成像京東、當當之類的第三方購物平臺，而是去做一個差異化的品類。如果說當當相當于“網上的沃爾瑪”，那么我要把優雅100打造成“網上的宜家”。以自有品牌Toscaso等為主導，兼售第三方品牌，但品質肯定會高于宜家，價格也會小于等于它。因為家紡行業的加價率很高，出廠價200塊錢的床品進入百貨零售終端時，往往加至1000元。而優雅100承諾零售價格基本為商場價格的1/3，通過顛覆傳統的價值鏈，做一個強大的終端和供應鏈的整合。 

元旦前后，優雅100迎來了首輪1000萬美元的融資，由IDG和DCM聯合投資。在我看來“一切來得太快”，之前都說風投是“不見兔子不撒鷹”的主兒，現在看來并不是太貼切。找投資方如同找老婆，總要先同甘共苦一段時間。 

IDG的融資過程很有意思，網站上線初期，我經常在微博上“刷屏”，親自為產品“吆喝”，誰知竟然把風投給“刷”來了，這不能不說是緣分。而DCM本身就是當當的投資方，我和DCM派在當當的董事盧蓉私交不錯，當初他聽說我要創業就提出了投資意向，沒想到會這么快。這首輪資金將會用于招募員工、辦公地點更換、做品類優化以及產品開發和推廣等方面。 

經過當當四年的歷練，我熟知了如何做好導演，這要感謝國慶、俞渝以及同我并肩“戰斗”過的同事?，F在，左手拿著風投的資金，右手握著優雅100的“新劇本”，我的“編劇生涯”才算真正開始。至于何時開始掙錢，總會有那么個時間點：或許是2-3年之內，公司年銷售額達到15億-20億，做到家居家紡行業NO.1的時候吧。那時的“優雅100”會是什么樣子呢？我也很期待。