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最近兩年我們取得了非常了不起的成長速度，光是以前老店的業績成長速度超過了40%，這很不容易。這和整個經濟應該也是有關系，也和以前基數有點低也有關系。

其實國內流行的少女服裝品牌最早是從臺灣過來的，后來是香港的，后來是歐美和日本的，現在該本土的冒出來了。

從服裝企業發展歷史來看，倚重的業務重心和發展模式經歷了三個階段的變遷。第一階段，主要是依靠設計。設計最能凸顯出服飾風格和個性，但實際上要在服裝設計上有很大的花樣還是很難；第二個階段，靠渠道和營銷?？扛鱾€經銷商來幫助建立銷售渠道，打開市場，但弱點也會暴露出來，規模大了后對銷售渠道很難掌握；第三階段，靠品牌。依靠品牌的張力和內涵獲得消費者的青睞。

這也是聯想投資剛和我們接觸時，指出的我們的弱項，我們沒有深入去總結品牌。我們可以發現，女裝在宣傳、包裝和推廣方面的信息很少，最多是雜志上有一些報道，做宣傳比較多的也僅僅是體育服飾。去年聯想投資和我們溝通后，我們就決定單獨把品牌建設放在一個更高的戰略位置，開始認真總結和梳理拉夏貝爾的品牌文化和內涵。對于服裝企業而言，品牌價值在于能夠給品牌帶來更高的附加值。原來的一些服裝品牌在品牌營銷上主要是為了凸顯標志，方便消費者識別，比如一些服飾企業會找明星做代言，就是為了讓大家更多的知道這個品牌。但我們現在主要是為了突出品牌的文化，獲得消費者的認可和忠誠，突出品牌的附加值。我們品牌的附加值更多的體現在消費者對拉夏貝爾的忠誠度上，會買了這一次繼續買下一次，會在我們新店開出來的時候專門來買。

通過對品牌的重新梳理和定位，也為我們的發展帶來了強勁的動力。未來三年，我們銷售業績都會有50%-100%的增長空間。

另外需要強調的一點是，我們在運營終端渠道方面的獨特的方式。許多服裝企業為了整合資源，都采用了自營和加盟店結合的方式，但這種方式容易出現管理方面的問題。我們完全走的是自營終端的路線，對渠道的管控能力更強。

而從類型上來看，我們的終端主要有兩種，一種是在百貨商場的專柜，另一種就是大型購物中心里的專賣店。我們在渠道方面的增長很迅速，去年總共有專賣店600家，但今年能到900家，明年可能會增長到1400家。未來我們新增加的門店中80%都會是開專賣店，專賣店一般300-1000平方米，這是集購物休閑于一體的購物中心店，不僅購物環境好，還能給消費者帶來良好的購物體驗，這種模式以前只有ZARA、H&M等少量品牌如此運作，但未來必將是一個主流趨勢。

針對這種購物中心店的發展趨勢，聯想投資在進入時和我們爭吵了一下午，我們花了很長時間說服聯想投資。

現在由于消費者的購物方式和文化發生了改變，購物中心式的場所更加具有吸引力，比如北京的大悅城、三里屯的Village。我們是從2004年開始探索購物中心店的運營，積累了很多寶貴的經驗。坦白地說，以前一直在虧損，但從2008年開始我們已經掌握了訣竅，通過對專門店的設計、品牌和服裝的搭配，很好地實現了盈利，從去年下半年開始所有專門店都進入盈利的狀態。

購物中心里大型的專賣店我們現在已經能夠開業12個月內實現盈利，這種專賣店最大的成本就是裝修，根據合約的時間來分攤裝修成本。另外，現在我們談大型專賣店的議價能力很高，因為現在除了幾個牌子外，很少有做大型專賣店的需求。而其他國內同行許多都沒有經營過大型專賣店，如果現在開始做的話也會經歷我們以前一樣進行市場培育的痛苦期。（拉夏貝爾創始人 邢加興 / 口述）