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【見解】論“豐田模式”的倒掉
2003年8月份，就在美國人亨利.福特發明T型車之后一百年，美國汽車業的寶座，卻被來自日本的豐田汽車奪取了。自那之后，豐田汽車很快又成為了全球產量第一的汽車企業。而豐田成功的秘訣，就在于它掌握了如何最多的改進汽車生產流程的方式。
可是，魔鬼偏偏也就藏在細節里。當豐田能夠在999999個細節上領先于其他對手的時候，一個生產流程中的細節，就釀成了今天豐田汽車的滔天丑聞。
“豐田，你真無恥，如此貪婪?！北本r間2月24日，一名美國婦女的哭訴拉開了美國國會對豐田召回事件舉行聽證會的序幕。
這的確是對豐田及豐田家族名譽莫大的羞辱。而受害最深的，其實還是這家全球第一汽車企業賴以自豪的“豐田模式（the Toyota way）”。
豐田的崛起
曾經，通用汽車前總裁斯隆式的美國汽車公司管理體制，是豐田等日本汽車企業創業的起點：它們從一開始就吸收了福特T型車的流水線制造經驗以及斯隆式的完美模型生產規則——制造中肯定有一個完美的動作所在，找到了這樣一個模型之后，工人不需要主動性，他們只需要按照標準盡量的完成生產就可以了。
1933年，豐田公司創始人豐田喜一郎就在紡織機械制作所設立汽車部，從而開始了豐田公司制造汽車的歷史。四年后，正式成立了豐田汽車工業公司。
而當豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用和福特早已成為汽車業成功的范本。在大量生產技術和市場運作方面，兩家公司的實力足以讓世界其他的所有汽車生產廠家望塵莫及。而它們，也分別將各自的汽車組裝廠開到了日本。
剛剛創始時的豐田公司在汽車方面沒有多少經驗，但卻堅守一個信條：模仿比創造更簡單，如果能在模仿的同時給予改進，那就更好。豐田喜一郎知道，首先必須生產安全、牢固、經濟、傳統的汽車，而不是創新性的產品。所以在很長一段時間內，所有的豐田車都具有這樣的特點。
1957年，豐田曾經以toyopet的名稱將其旗下的一款皇冠轎車出口到美國。 然而，問世才不過 3年的早期皇冠轎車因不適應美國的國情，沒過多久就被淘汰出了美國市場。而善于模仿的日本人并沒有就此停滯，他們不斷沿著豐田喜一郎為公司所建立的文化前進。
直到八十年代初開始，美國的汽車制造商們開始發現，它們開始陷入了嚴重的混亂。福特瀕臨倒閉、前三大汽車制造商正在快速的喪失市場占有率。而站在這一切對面的，則正是已經崛起了的日本汽車，尤其是豐田。
當時，對于造成美國汽車制造業困境的原因仍有爭議。底特律的汽車廠商們共同的觀點是，根本在于日本汽車業的入侵——日本廠商和政府設立貿易壁壘阻止美國汽車進入日本市場，通過低匯率向美國市場大規模輕笑日本汽車。它們認為，解決了這些外部原因之后，日本汽車就不會對自身造成任何威脅。
直到形勢已經無法挽回了之后，麻痹的美國汽車制造商們才發現了一個被自己忽視了的事實——無論日元升值還是貶值，不論是否向美國汽車開放市場，日本汽車都比美國汽車更有競爭實力。
美國的對手們不得不開始研究日本汽車，尤其是豐田汽車崛起背后的秘密了。
何謂“豐田模式”？
“從一開始，豐田就認為，誰都能雇用機械師、工程師，誰都能雇傭這個、買下那個，但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同?！睅资曛?，豐田公司創辦人豐田喜一郎對于豐田理念的總結，成為了美國管理學教授們所總結出來的“豐田模式”的核心觀點。
“豐田模式”正式豐田汽車公司看待世界與經營事業制造汽車的基本模式。這一模式的兩大支柱，曾經被豐田汽車美國肯塔基州制造部門總裁蓋瑞.康維斯扼要的總結為“持續改善”和“尊重員工”。前者一般直譯自日語中的“改善”（kaizen）。
在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長，他們主動積極于提出改善建議。但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。
豐田模式是一種文化，在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班以及作業人員，全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。
根據已經研究豐田超過二十年的美國管理學者杰弗里.萊克在《豐田模式精實標竿企業的14大管理原則》一書中的觀點，豐田模式最為核心的四個原則為：
1， 把短期卓越的作業績效作為長期的策略武器。
2， 非常重視流程導向的管理，使之產生希望達到的成果。
3， 開發與建造有能力的優秀員工，而不是在建造汽車；從小團隊的運作，擴大到供應鏈，形成緊密的策略伙伴。
4， 持續的解決根源問題以驅動組織的持續學習。
事實上，此時的豐田模式，已經在一定的程度上變成了施行自由主義的標準范本。每個人都擁有對于如何更好的制造汽車的發言權。他們彼此之間進行競爭，而確實能夠提高汽車制造水平的實踐經驗則被保留下來，供整個企業進行消化和吸收，從而變成“豐田模式”中的一部分。
“豐田不只是一家汽車公司，也代表一種智慧境界?！薄督袢彰绹吩涍@樣稱贊豐田。
正如同曾經將豐田汽車徹底忽視一樣，美國的汽車公司和研究者們，這一次則是過分重視了他們所歸納出來的“豐田模式”。
被忽視的“能力構筑競爭”
美國人的確對于豐田汽車的興盛充滿了興趣。但日美兩國各自文化的不同，使得美國人在研究日本汽車產業時，僅僅得出了“豐田模式”這樣一個大而化之的概念及各項具體條款。事實上，上述的原則并非錯誤而只是太過于簡化。但任何原則的事實并且取得成功，都是一個長期而且隨機應變的過程。
曾經參與國際汽車計劃項目的藤本隆宏教授浸淫于汽車產業比較研究已經有近三十年時間。而在他那本花費近十年時間才寫作完成的《能力構筑競爭——日本的汽車產業為何強盛》一書中，對于豐田模式及日本汽車業整體競爭實力的提高，他都提出了獨特的見解。
“能力構筑競爭”的含義，可以通過對產品競爭實力的劃分來得出——產品的競爭實力有兩個層面，一個是表層的在市場中出售時候的是否可以順暢的賣出的實力，一個則是深層的產品在制造過程中的企業制造實力，這種實力來自采用一系列的方式更好的提高產品質量和制造速度等領域。這種實力往往不為消費者所見，并且擁有了它在也并不一定能夠保證企業的成功，但它卻是基業長青的必要條件。正是對這種暗含的實力進行的默默競爭使得日本的汽車企業保持了持久的活力。
究竟如何進行“能力構筑競爭”？在藤本教授看來，產品=信息+材料，這樣一個概念使得廣義上的服務業和制造業并沒有什么不同。而日本產業的發展已經形成了專注于制造業的優勢，汽車業正是一個日本能夠發揮自身優勢的產業。在已經取得的成績之外，日本汽車業持續的能力構筑來源于將汽車生產變成一個良性循環的“生態系統”，產品的設計和制造過程是一個盡量追求完美的統一體，日本汽車業競爭實力的根本來源是——它把每一輛汽車從開發到生產到銷售再到開發中間的所有環節都緊密的連接成了一個彼此完美互動的過程。這看起來簡單，但事實上這中間可能存在著無數的細節需要考慮，除了一個彼此合作良好的整體以外，沒有任何人可以掌握這樣一個過程。
豐田汽車的獨到特點還跟日本能夠迅速接受外來文化的特征有關。最初有著紡織業背景的豐田汽車保留了它原先的特點——組織的細膩以及保留著產品開發中的主管制。另外，因為豐田汽車的低起點，也使得它的生產線必須有更高的靈活性——它必須要么能夠在一條生產線上生產更多的車型，要么能夠以一種零件在更多車型中得到使用。
在這些過程中，每一個工人都不可能是固定的缺乏活力的個體，他們必須有靈活性以便處理多種情況，而正是這使得每個人的積極性被激發出來，他們不斷的尋找著新的問題解決方案，使企業效率得到提高。正是決策權和主動性的下方，自下而上的改進使得豐田式的“持續改善”（kezan）及“精益生產”（lean）變得可能。
美國式的試圖尋找一種萬能的模式解決所有的問題因此顯得如此不可取，而這也是美國汽車企業對于所謂簡化的“豐田模式”迷信的來源之一。
“豐田模式”的坍塌
“在汽車制造業之中，最大的挑戰，便在于如何讓每一個員工和每一個供應商都能用心參與這一‘持續改善’的過程”。事實上，在豐田召回門事件爆發之前許多年，豐田模式的最大挑戰便已經被人所指出。
而按照藤本教授的觀點來看，豐田汽車所進行的這種“能力構筑競爭”，并非一種有意識的行動，即使是它身為受益者，也未必完全說得清楚其中的全部所以然。而也正是這種難以說清的所以然，讓“豐田模式”在實踐中獲得了今天如此巨大的挫敗。
從上世紀的八十年代起，為了避開日元對美元匯率貶值的影響，豐田汽車開始大規模的在美國建立汽車工廠——之后是豐田的汽車工廠更是在全球各地開花——它開始雇傭當地雇員進行生產。一方面，因為豐田汽車選擇了在沒有汽車工人工會存在的州進行生產，所以它可以擺脫沉重的人員養老、醫療等成本壓力，因此得以讓豐田汽車在美國市場中獲得了美國本土汽車廠商所沒有的價格競爭實力。
另一方面，在當地進行生產和零部件的采購，則使得“豐田模式”的運行增添了大量的不確定性。事實上，正如《菊與刀》中對于日本文化的分析一樣，或許只有日本人才可能大規模的近似于變態的執著精神應用到汽車等精密儀器的生產之中。而脫離了這一文化氛圍，包括零部件采購及一系列的需要在生產過程中進行注意的細節，則都被當地的生產者給忽略了。以幾百甚至幾千萬臺汽車的速度進行生產，一百萬個細節中哪怕只有一個細節出現問題，也將會是致命的。
事實上，豐田的召回門也的確能夠為正在急于走向世界的中國汽車制造企業敲響警鐘。以 比亞迪為例，截止到2009年末，比亞迪汽車的年產量不過45萬輛。而豐田汽車在2007年超過通用汽車時的產量是950萬輛。按照比亞迪曾經的設想，“在2025年以前成為世界最大的汽車生產商”，假設豐田產量不變，比亞迪的產量需要每年翻番，五年左右的時間，就能達到上千萬輛的產能。
可事實上，公認的汽車制造業典范豐田汽車尚且會出現產業鏈失控導致質量出現問題的現象，而比亞迪是否找到了控制如此大規模生產不出現問題的法寶？答案似乎并不令人樂觀。
在《基業長青》中，管理學者吉姆.科林斯曾經對失敗的大企業進行過研究，他得出的結論是：企業衰落的第二個階段便是“無節制貪大”，迷失于對規模和增長率的追求之中。陷入這一階段的公司“偏離了最初讓它們變得偉大的有節制的創造力”，而“過度擴張通常是大公司走向衰落的關鍵癥候?！?/P>
豐田的近百年發展史中，也曾經出現過多種多樣的問題。而“召回門”，或許將只是豐田汽車史上的一段波折。在豐田汽車公司2001年的文件《豐田模式》中，它就曾經這樣寫到，“我們把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時，我們不苛責個人，而是采取改正行動，并在組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。學習是一種持續的、遍及全公司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識?！?/P>
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