“人物”宗慶后

經濟觀察報 方軍/文 娃哈哈與達能的風波至今尚未結束，它們先是長達十年的中外合資典范，突然之間變成夾雜民族主義的商業鬧劇，然后變成兇猛的法律戰、互相對個人提起訴訟；現在看起來這場風波正重歸當下中國商業的大環境中：尊重普遍的商業規則與通過利益協商解決問題。對這一事件進程的認知，讓我的第一反應是對《出軌》這本記錄這場爭斗的書提不起興趣，雖然通過翻閱已經了解它提供了獨家資料、故事也講得很精彩。但正如該書的兩位作者左志堅、劉華所作的比喻，在這場爭斗中，娃哈哈與達能、宗慶后與法國人范易謀都是“玻璃魚缸里的金魚”，既然通過媒體已經看過事件的主體和主要戰斗，我們似無再關注戰斗細節的必要。

但左、劉兩位作者的在序言中的一段話讓我找到閱讀它的理由，他們說宗慶后才是這本書的 “唯一的主角”、是“中國當代商人活生生的標本”：宗慶后“跨越文革、改革開放、市場經濟三個時代……從他身上，后來者可以清晰感受到這個轉軌時代對人性的擠壓，也正是這種巨大的‘時差’令他本人言不由衷、甚至自相矛盾?！钡拇_，這一事件值得關注之處正是：快速變遷的大時代如何塑造人與事？有些人為什么能穿越幾個時代？他們又怎樣變成不協調的“歷史人物”？我們該怎么評價歷史人物？對最后一個問題，我們最經常犯的錯誤是拿當下時代的標準，去簡單粗暴地衡量歷史人物在過去時代的做法。

從商業經營的角度看，宗慶后的確是“大師級人物”。他建立應對中國商業批發體系缺陷的“娃哈哈聯銷體”，這一體系至今仍然非常有力。他實施了以中央電視臺為主體的廣告密集轟炸，但從未落入標王的陷阱。他始終把市場重心放在廣大農村市場，建立深厚的基礎，而跨國公司則是在最近幾年才開始試圖挖掘中國農村市場的巨大潛力。在沖突爆發前，法國達能一方對宗慶后聽之任之是對的，因為宗和宗所控制的娃哈哈在為達能獲取巨大的利潤。

沖突爆發，除了表現出來的意氣用事和情緒等原因外，最根本的原因是，宗慶后試圖擴展自己的利益，而這需要的是改變達能的利益份額、重分蛋糕，其中的一些條件達能可能是難以接受的。在改革開放三十年中，企業家都在重新界定之前模糊的利益 （或說產權改革），卻是常態：比如，通過MBO把掛著國有企業紅帽子的企業產權轉移到管理層手中，比如通過把鄉鎮企業變賣、把產權清晰界定為私人造就富人榜上的富豪。

在幾十年中，宗慶后除了成功的企業經營之外的一條主線正是界定產權的努力。娃哈哈的前身，按照1987年杭州市計委的批復是“全民校辦企業”，但實際上與那些根紅苗正的國有企業又是有區別的。隨著企業的發展壯大以及外界大趨勢的發展，如何實現企業家與創業團隊的利益成為問題，娃哈哈集團模糊的產權是一大障礙。1993年初成立娃哈哈美食城股份有限公司是宗慶后的首次努力，美食城很多內部職工參股，若能上市則一切產權改革問題迎刃而解，上市后也可以上市公司為平臺進一步整合產權。但美食城上市不順，先是因個人入股超比例未能獲 “省市體改辦”放行，1998年再因上市申報材料造假完全停頓。左、劉兩位作者在講這段故事時寫道，“宗慶后為他藐視市場經濟下的游戲規則付出了代價?！毙疫\的是，因為政策變化，娃哈哈集團的“隱秘改制”在6個星期里就得以迅速實施，1999年，娃哈哈集團改制為國有股占51％，企業經營者和職工股49％，宗慶后終于以股權方式明晰了自己的利益。圍繞重慶涪陵娃哈哈還有一段插曲，娃哈哈集團與當地政府合資成立了這家公司，但最終宗以零價格取得了政府的50％股權，而娃哈哈集團也以尚不可知的方式退出，宗慶后最終擁有了它100％的股權。

達能則是在1996年與娃哈哈成立合資公司，達能出資4500萬美元加5000萬人民幣商標轉讓款，占合資公司51％股份。按照現在揭示出來的條款，這個合資和當時大多數外資合資有類似之處：即實際上是把公司部分股權 （及重要資產比如品牌）賣出，但為了操作方便成立新的合資公司規避歷史問題。以娃哈哈過去十年的經營情況看，現在看這筆交易，娃哈哈肯定是賣虧了。對比一下，宗慶后在飲料市場的競爭對手——樂百氏的何伯權在2000年把公司92％股權賣給達能時，達能付出的代價是23.8億元人民幣。宗慶后試圖與達能重新界定利益的做法，則是在合資公司之外成立一系列自己控制的公司，同樣生產娃哈哈產品 （按目前披露的信息，這應是與合資合約相違的）。達能之前放任這些公司，則是因為它的中國區只要利潤數字好看，而當達能試圖一勞永逸解決這些問題（即以40億價格收購宗慶后的這些公司），爭斗爆發，演變成夾雜利益與情緒的混戰。

按之前提的四個問題的角度看這場爭斗，宗慶后的鮮明特色之一是與當下不協調的話語方式，它反映了宗慶后的時代烙印。宗的話語方式的第一個關鍵詞是“內參”。最早把娃哈哈和達能之間的爭斗暴露在公眾面前的，是《經濟參考報》的一篇文章，但它其實不應是報道，而應是不公開發表的、有濃厚中國特色的、直達政府高層領導人的 “內參”。在宗慶后的企業經營史中，“內參”是他的重要助力：1991年一篇新華社內參讓高層關注娃哈哈現象。1996年在中國青年報關于娃哈哈果奶中毒事件報道引發的危機中，另一份新華社內參讓中國青年報社長被調離、總編輯記過、常務副總編記大過。但是，這個話語方式正在失去威力，因為大環境變了，政府管理經濟的方式也在發生變化。

宗的話語方式第二個關鍵詞是“民族情緒”，以情緒引導輿論。宗這代企業家都善打民族牌，比如“非?？蓸?，中國人自己的可樂”。在達能、娃哈哈之爭中的宗有許多試圖調動民族情緒的話語，比如現在“已經不是八國聯軍侵略中國的時代”，比如外資壟斷等等。但這次民族情緒沒有幫宗慶后多大忙，一方面因為在商業里面訴求民族情緒已經漸難獲得認同；另一方面，當他的女兒擁有美國國籍被披露后，曾被宗引導的民族情緒形成逆火，對宗造成巨大的傷害。隨著越來越多的利益被揭示出來，大多數人都認為這不過是利益之爭。

宗的話語方式的第三個方面也有著過去時代的鮮明特色。在沖突爆發后，我們先后看到娃哈哈集團以“來自全國1000余家娃哈哈經銷商”發布的公開聲明，在達能發布會酒店現場出現有20多人

“我們要宗總，堅決不要達能”標語，娃哈哈發布會現場的 “堅決抵制達能的惡意并購”橫幅標語，以及娃哈哈中外媒體見面會的“還原歷史真相”、“抵抗達能野心”標語，該次會議的主題

“團結起來揭露達能的陰謀”。這樣的話語模式難免讓人覺得時光倒流。

任何一個能穿越幾個時代的人，都一定有他的過人之處，也一定有著過去時代的烙印以及與當下社會不協調之處。當下的企業界人士中，和宗有類似背景的大概也為數不少，只不過他們比較幸運，沒有出現在玻璃魚缸里讓人看得一目了然。出現在玻璃魚缸里，這是宗之痛。但是，中國社會通過這一事件了解到歷史的微妙之處，這是不是可以說是中國商業之福呢？

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