黃江偉 寧波關鍵點品牌策劃有限責任公司首席咨詢師
黃江偉：各位評委、各位關注大家下午好！十分高興再次來到杰出營銷獎這個講臺，四年前來到這個講臺是挑戰性品牌向領導性品牌沖擊的概念，今天是領導性品牌如何阻擊挑戰性品牌這個概念。我先花一點時間，簡單把這個行業，這個企業簡單做一個介紹。
大家看到橫機，可能很多人不知道是什么東西，但是和我們很多人密切相關。在整個毛紗制品最主要的生產設備就是橫機，原來用的是手搖，這幾年出現全電腦的橫機的生產，我們目前所屬的行業是中國最弱的行業裝備制造業。
第二，它所屬的區域，5月1號杭州灣大橋開通了，把慈星這個名稱更大的在世人面前放大，這個企業就在慈星的杭州灣新區和安東的入口，慈星是傳統制造業的重鎮，07、08年也遇到很多問題，恰恰這些問題的背后，反襯出寧波裕人在這個地區快速發展的凸顯。
第三，我想講一下這個企業發展的時間。04年建成到今天為止也就五年時間，從一個百萬級企業，現在突破到一個億元，今年再超近10億規模發展。它的整個淵源應該說之前有手搖橫機的背景過程，通過三個PPT畫面簡單把這個行業和企業的位置和企業歷史給大家做一個介紹。
下面我想分成四個部分來講今天我們這個案例。大家看到今天我們用的比較多的詞是相對，因為我覺得其實杰出也是一個相對的概念。杰出可能是相對于平庸而言，很多杰出包括很多領先也是一個相對的概念。
首先談第一部分，裕人怎樣在這樣行業中，發現與和它能力相匹配的市場。全電腦橫機的發展歷史是從1971年在意大利開始，有一家普羅的公司開始全球第一家這樣的生產，因為這個行業操作比較復雜，回收周期比較長，一臺機子六七十萬，很多企業一買就要買十幾二十幾臺，本身固定資產投入很大，所以在中國大陸市場這個電腦橫機發展速度是很慢的，在90年代只不過有百余臺。
下面有一個畫面也很有意思在30年后的今天，在2007年全球生產第一臺電腦橫機的普羅的和中國的裕人談并購重組，通過三十年行業發展，我們已經看到，有些行業的確由先驅變成了先烈。但是很多市場在發生變化，雖然71年生產了全電腦橫機，但是整個紡織市場發生變化，比如大家對終端紡織產品需求越來越多，要求紡織機械的技術提高，原來傳統手搖橫機達不到，比如現在整個競爭越來越加劇，要求勞動效力越來越高，中國勞動用工成本越來越高，就使得傳統大的這樣的行業競爭力就比較弱，所以也希望進行一些行業的提升。同時，今年是改革開放30年，中國的很多企業通過二三十年的發展，積累到一定程度，由原來粗放式，再朝著精細化，由原來純手工到電腦機械的發展。恰恰這些因素，使得從02、03年全電腦橫機在中國市場迎來很大發展，從五六億市場，激增到一百多億的規模，但是很多行業，你看得到機會未必是你能把握得到的機會，很多國內企業包括和紡織相關的投資機會也看到這樣的機會，但是感到很難抓住，整個電腦橫機還是主要被國外品牌控制。因為裝備制造業是材料學，整個機械，包括整個電子信息化的一個綜合應用，所以這個時候對企業綜合要求是比較高的。所以在很長一段時間，國外品牌取得了絕對壟斷地位，國內基本上沒有廠家進入到這樣領域。
裕人原先做手搖橫機，微電腦橫機，到電腦橫機，發現這個市場存在不滿意，所謂不滿意就是客戶對國外電腦橫機的不滿意。不滿意體現在哪些方面呢？
第一，整個回收周期很長，投七八十萬一臺設備進去，整個十幾二十幾臺就是幾千萬進去。
另外就是產品功能過失，雖然配置了一些功能很好，但是很多功能和在座諸位的手機等等一樣，可能從來都沒有使用，但是你為你沒有使用的功能付出很大的代價。
另外整個使用的要求很高，對環境要求，對技術人員操作的要求，還有包括售后服務等等，這種情況看到它的問題的時候，我們就看到國內市場的需求。國內企業真正他們希望得到的是什么呢？
第一，并不需要得到特別好，特別頂尖實驗室的東西，是希望得到給他一個賺錢的機會。另外需要基本功能符合，綜合成本要低，而且能夠符合超負荷運轉的情況。所以根據這種情況，我們感到裕人還是有機會找這種中間相對競爭對手不關注，而我們有這個能力和時間去關注，所以我們鎖定在這兩部分市場。
我們可以看到，國內有很多的做手搖橫機的，夫妻老婆店幾個人雇幾個小工也在做，這個不是我們的目標市場。還有一些大規模做高檔的，包括做國外市場的大型的紡織機械企業，他們選擇了國際頂級品牌，他們希望有穩定的質量，很好的服務，同時這些設備的引進是它外貿訂單獲得關鍵。但是中間一些成長性企業希望得到突破，另外區域性，以及被價格戰搞的焦頭爛額的，也希望實現差異化，這些企業想挑頭很難，可以說不大不小不高不低，所以這部分我們感到它們很痛苦，但恰恰是潛力比較巨大的。
根據這種情況，我們發現了我們認為相對競爭對手沒有那么關注，而我們能力沒有相匹配的市場，我們考慮如何構建裕人相對的優勢。
大家都知道，其實每個企業都在談競爭的出路，最簡單的一個道理就是不要在一個方向上吃飯，你和別人吃同一個方向上的飯，自然競爭很激烈。我們最后的競爭，國外品牌強調多一門技術，看中規?；T惑。國外跟進同行，因為技術上的儲備不夠，所以強調競爭性的價格，它看中的是很快的擴張速度。這個時候，其實有一部分市場強調這種綜合成本優勢，根據這種情況，裕人采取以下幾個核心策略：
第一，產品做減法。這個產品做減法不是偷工減料概念上的產品做減法。首先基于對市場的分析，中國大部分國際訂單，都是中低端產品，相對來講它的一部分功能要求沒有那么高。另外勞動力成本激增很厲害，說是紡織界要進行轉移，但是要考慮到各個方面，大部分還是希望在本地進行轉移，這個時候對機器的要求希望要高一些?；诎ê芏嗥髽I由手搖橫機到電腦橫機，缺乏操作和維修人員，我們做了減法，第一初期做了產品減功能的配置，我們最開始走一些高端的難度很大，我們開發一些經濟型的，滿足市場基本需求，那么同時來降低單機成本，來提高勞動生產率。第二，減麻煩，這部分人對全電腦橫機操作不熟悉，盡量傻瓜化、模式化，由按鍵式改成觸摸屏等等這種方式，同時，當然引用一些技術儲備來支撐這種減法，電腦橫機有15000多個零件集合而成，不是減某個零件就能降低成本。
第二個階段，就是服務做加法，這個不是簡單意義上的形式上的做加法。因為我們也是基于對市場的分析，大部分這個企業由手搖橫機轉化而來，沒有相關的技術人員。同時市場的變化很大，原來可能他一臺機子半年或者一個月就一款產品，現在可能幾天就要調一個產品，所以對軟件等等需要經常進行更新。同時，在這個行業很多的設備，自從把人砍掉以后，上了全電腦設備以后，設備是24小時開機，這個是在國外品牌不允許的。所以就造成到很多機子跟前看，機子上面放很多攝像頭，老板看著機子運轉，這個是惡劣工況下使用，國內國外品牌很難滿足這種現狀，基于市場現狀，我們根據客戶需求發生變化，在一些服務項目上進行一些調整。你能力比較弱我們進行培訓，把原來銷售部和售后服務不進行合并，同時服務的時間上進行一些加法。
通過這一加一減，就打造出我們和國外品牌和國內企業的差距。國內品牌和我比價格，最后客戶一看，裕人還有比較強的服務，國外品牌可能品質各方面比較穩定，但是它也是對服務各方面很麻煩，我們把麻煩這個因素做起來。所以一加一減形成裕人直到今天保持核心的一個產品的差異化。
當然，同時我們對這個企業進行一些調整，很多企業都在談傳統的4P，目標客戶、代理商、服務領域，我們在4P概念上，又加了一個“6不”，不斷被經銷商、客戶、甚至員工所拒絕。這個時候提出怎么解決不知，怎么解決不信。什么意思？經銷商不知道怎么解決？客戶不知道怎么來解決？針對這些情況我們做了一些工作，比如和銀行進行信譽售貸，比如客戶的一些聯誼活動等等。時間很緊，其實最主要的是營銷差距有時候是往往來自變化而非計劃。
2007年是裕人問題最多的一年，就是遇到很多競爭對手，來自不同方面的打壓，而且這個打壓可以說拍成一個電視連續劇都不為過。有一系列的所謂斬首行動，刺青計劃、截肢行動。
第一部分，江蘇一家企業通過抓人，通過分貨，通過起訴，甚至通過做一些相關的行動，目的是想把企業家裕人的董事長送進監獄，然后阻礙企業發展，采取了一系列的看似很合理，但是對整個銷售和企業造成很大的影響。
第二，在2007年的年初，因為整個裕人的服務這塊發展很快。在桐鄉，出現了對全體服務人員開高薪，配車集體挖角事件，安排社會閑雜人員干擾它的銷售，這個都是正規行業和比較規范的行業可能很少出現的，但是在一些不規范的行業，的確每天發生，不僅如此，一些國外企業也參與進來。裕人作為國內唯一一個參與到慕尼黑的紡織展中，引起日本一家企業采取了它對國際游戲比較熟悉的情況，以專利等等情況在展會上進行干擾。這個都是出現了一系列很復雜的問題。但是危機逼迫著裕人由成長到成熟，我簡單提一下，就是組建了危機小組，利用專利技術，利用借助媒體平臺，包括內部員工事務。
最后我很快把第四部分介紹一下，第一通過數字看裕人，四年間裕人由百萬級到現在近十億級的規模，同時現在被寧波和浙江省作為整個工業創新的一個典型，同時整個專利技術和國家標準制定方面取得很好的成果。謝謝大家！
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