香港海洋公園市場經 李玲鳳
案例名稱 香港海洋公園轉危為機
送選公司 香港海洋公園 威漢營銷傳播集團
李玲鳯：各位朋友大家好，今天要分享一下香港海洋公園怎么轉危為機，香港海洋公園是幾年前香港一個唯一的主題公園，但是幾年前人數不斷下降，到1999年政府宣布要有一個迪斯尼的時候，很多人問我們同一個問題，迪斯尼開幕，海洋公園要關門了嗎？其實我也挺擔心的，因為我們正面對一個外憂內患。
迪斯尼是一個國際的品牌，它們到的地方，本土公園至少要下降25%，香港海洋公園是一個29年的公園，設施已經破舊了，我們面對眾叛親離，因為游客下跌，很多員工離開了，所以對我們的信心也失去了。
當時我們決定雖然我們是這個局面，但是要發揮香港人的拼搏精神，我們對市場定下目標，而且對顧客做出了分析。我們把目標定在入場人次比上一年少10%，因為其他的公園是跌25%，所以我們定高一些的位置，我們想定位為必游的主題，因為我們很舊了，一定要有重建的計劃，另外就是員工，因為員工是我們公園最大的資源，所以一定要挽回他們的信心。顧客本地有客占50%，但是他們來過很多次了，怎么讓他們再來呢？內地的游客也占40%多，但是問題是開了迪斯尼以后，來了之后就會去迪斯尼，不來海洋公園。另外就是員工，很多人已經離我們而去，去了迪斯尼了。生意伙伴上，主要是旅行社，旅行社帶給旅客方面60%的生意，如果他們把迪斯尼放進行程，把我們除出去，影響是非常大的。另外一個是政府，要重建一定要得到政府的支持，迪斯尼是政府投資的，所以他們對迪斯尼的支持應該是很大的。
我們發現海洋公園的成功不僅是海洋公園，是發揮整個香港人的精神，也可以說是香港人的典范，我們也證明一個本地的機構是可以有能力去跟國際的機構競爭，而且可以做到成功的，謝謝各位！
張維炯：海洋公園和迪斯尼的在差異定位上做得很好，剛才演講的時候說為做這個項目向政府申請55億？剛才說價值的定位你們定位185，55億除185有3千萬，換句話說要3千萬顧客進香港海洋公園才能收支平衡，這盈虧點怎么計算？
回答：整個計劃55億。我們不是跟政府申請這么多，我們是自負盈虧的機構，我們可以帶來的是，我們完成這個計劃以后，我們預算十年可以回本，內部的收益回報是16%，而且在未來40年可以帶來的經濟效益是1150億的效益，所以整個計劃對香港和海洋公園非常好，我們做了重建計劃以后人次增長非常大，我們預算有超過7百萬的人數增長。
白長虹：在你案例中設定的目標是要本土的主題公園發展成為世界級的海洋主題公園，如何理解世界級？怎么樣的標準算達到了這樣的目標？
回答：世界級有幾個標準，我們一定要成為香港旅游的地標，游客來到香港是為海洋公園而來的，不是來了香港順便去海洋公園。第二個標準我們這個行業里面有一個入場人數的標準，現在我們是全世界中排28位，如果我們進入前10位的入場人數，我們就是一個世界級主題公園的標準。相信我們重建以后，對外宣傳多一些，景點多了以后，我們慢慢就會成為世界級的海洋公園。
為了達到世界級的標準，我們做之前都去過世界上最大的主題公園，美國的主題公園都去過，我們參考其他的經驗，如何做得比他們更好，而不是一樣的目標。
許朝暉：如果沒有迪斯尼進入香港，海洋公園會不會也有類似的擴張計劃？
回答：兩方面都有，我們是一個29年的海洋公園，要增長的話一定要重建，迪斯尼的到來幫助我們加快了重建的速度，而且我們也反思了自己，可以把香港人的興趣提升，帶來很多本土的生意，如果沒有它可能沒有那么大的成效。
李飛：在剛才的報告和材料里面講要重新定位成為世界級的海洋主題公園，在我們營銷中還有一個重要的是給顧客帶來的價值和利益是什么？
回答：我們顧客有很多人來海洋公園的目的就是要看動物和娛樂，但是有一個很重要的一點，我們跟迪斯尼很不同的一點，他們來公園娛樂之余可以學習一些什么，所以我們在產品和宣傳方面，他們可以體驗到不同的，不只是看展覽，可以體驗和杰出到動物，感受深一點，而且學的東西也深一些，這體會是其他地方給不了的，也是我們顧客所需求的東西。
華祉年：海洋公園是香港的私人機構還是香港政府的？
回答：我們是香港政府監管底下的自負盈虧非盈利機構，我們不拿政府的錢，我們自負盈虧，非盈利不代表我們不賺錢，我們賺的錢投入到海洋公園的發展中。
華祉年：海洋還是非常大的概念，現在香港海洋公園，很多跟海里的動物有關，這里面可開發的有很多，比如講海上戰爭的歷史，包括海洋深層資源的開發，海洋主題公園可以不斷演進發展很多東西，不知道有沒有進一步的擴展性？
回答：事實上在我們重建計劃里面我們把海洋的概念擴大了，不只是看見我們平常說海洋里的東西，也看到北極的動物，在短期結構性的活動方面，也引進了不同的展覽，不同的關于海洋或不同題目的活動，來增加趣味。
以前我們是香港唯一的主題公園，我們做的比較多元化，機動游戲有一些，展覽也有一些，因為我們是唯一一個，但是迪斯尼來了以后，我們需要深化主題和定位，現在動物和主題都不夠，所以我們將來要在這個基礎上發展下去。
張建平：你們上半年人均入場370多萬，原計劃以為降低10%，現在達到400萬左右，也就是上升了10%，一方面固然和努力有關系，第二方面因為最近一年來，中國內地的游客到香港大幅增加有關系，第三因為有新的東西，所以當地人也感興趣，如果只是這些因素，這種增長未必會持久，能不能持久還要看另外一個東西，能不能告訴我迪斯尼公園在去年增長了多少？
回答：它今年比去年是下跌了，因為我們做的比較好。
提問：你的營銷案例非常成功，兩個月前我帶我兒子和夫人到香港旅游的時候驗證了兩個推銷的成功，我先到了迪斯尼又去了海洋公園，我到海洋公園以后發現你們推銷非常成功，因為人非常非常多，但是我有一個體驗，跟你營銷沒有關系，跟海洋公園發展的戰略制定有關系，因為人太多，所以人員的疏散達到旅游點的通道有問題，導致我在那里基本沒有玩什么，排一個多小時隊通過纜車回去了，因為海洋公園建在山上，跟全球所有主題公園不一樣，所有主題公園都是一個平面，很多通道疏散人群，所以你的容量是有限的，在容量有限的情況下不做根本的基建改革，客戶某個時段的體驗會受到影響，這可能影響未來的長遠發展，如果說你沒有辦法解決這個問題，那你們就不應該從增長游客量的角度增加你的成效，而是怎么提高每個客戶的收益，或階段性的定價限制過高的人群，因為這次去和五年前去，人數大量增加，但是給很多顧客的感受不好，你們怎么解決這個問題？
回答：謝謝你來到海洋公園，也很抱歉你的感受不好。我們當時有兩個決定，我們為什么重建就是為了擴大基建，現在做的方案就是增加人數以后，如何擴大公園來容納多一些的顧客。為什么要做大型的節日性活動，我們在不同的地方再加入新的娛樂點的話就可以容納更多的游客在海洋公園玩。當時我們決定重建的時候有兩個方案，一個方案就是關起來做重建，幾年后再開放給公眾，第二個方案就是現在的方案，一邊做一邊重建，這個方案比較好的，一方面可以繼續跟顧客聯系，顧客不會以往海洋公園，以后就不來了。另外一方面也可以做一些新鮮的東西來吸引他們來，所以我們不斷增加娛樂點，而且我們希望增加了以后可以給顧客更好的感受，你的體驗我會帶回去跟營運人商量一下，解決人流的問題。
提問：您列出來的價格是185，你去年的價格是多少？
回答：185。
提問：價格沒有變銷售上升了，是不是由于迪斯尼進來以后價格跟你的差距導致你上升，還是你列出來的七個戰略，你銷售額的上升是因為迪斯尼的定價策略給你更大的空間還是更大的因素？
回答：我絕對相信是我們的策略，如果公園不好玩，如果我們沒有什么推廣活動，沒有廣告吸引他們來，我覺得廣大的市民或游客一定不會付185塊來海洋公園，他們寧愿買其他的東西，唱卡拉OK。所以迪斯尼的價格跟我們差異不是主要的原因，是我們本身的產品跟營銷計劃引來的人流。
