演講人： 萬科企業股份有限公司董事長王石
演講主題：企業發展及社會責任
主持人： 首先歡迎大家參加今天晚上由中歐國際工商學院和經濟觀察報共同舉行的最受尊敬企業走進高校的活動，今天晚上我們非常容幸的邀請到中國企業界的領軍人物也是我們中國地產界教父級的人物王石先生，我想大家對他并不陌生，從各種媒體對他個人包括他的愛好都十分的了解，但是我想這么近距離的面對面的跟他交流溝通的機會不是很多，所以讓我們以最熱烈的掌聲歡迎今天晚上的演講嘉賓王石先生，今天晚上到場的嘉賓除了萬科的王石先生以外還有我們中歐國際工商學院副院長兼中方教務長張維炯教授以及今天我們的合作方經濟觀察報執行總編輯張京華先生，首先我們有請中歐國際工商學院副院長兼中方教務長張維炯教授致歡迎詞。
中歐國際工商學院副院長兼中方教務長 張維炯：
各位校友，各位同學，女士們，先生們晚上好！今天我們非常高興在這兒又請到了王石先生，王石先生是我們中歐的老朋友，早在99年就到我們學校來講過課，那時候講的題目是新興企業的困惑與選擇，中間也有很多活動他都來過，因此說王石先生是我們中歐的老朋友，另外王石先生是一個非常不尋常的企業家，剛才主持人說他是我們企業家當中的領袖人物，我說除了一個領袖人物以外，王石先生是我們企業家的榜樣，是可以學習的榜樣，因為王石先生那么多年以來企業做得好，萬科集團是非常出名的一個企業，是我們國家房地產行業當中一個標桿企業。第二個企業的社會責任做得好，為我們整個社會提供了很多房產以外的作為一個企業公民義務也做得非常好。第三他的個人生活相當的豐富，很多人都聽過他的7+2的故事，這里面有很多很精彩的東西待會兒聽王石先生自己來告訴大家，企業做得好，企業社會公民責任做得好，個人生活又非常豐富的企業家應該是我們企業家的楷模，企業家如果僅僅是忙忙碌碌為了賺錢那活得沒意思，企業僅僅考慮到自己的生活好也沒有意思，一定要企業做得好，企業社會公民責任做得好，自己個人生活又非常豐富。
今天王石先生講的這個內容度我們中歐的學生是很有啟發的，我們中歐學生今年年初自己辦了第二屆企業社會責任全球論壇，希望王石先生今天的講話能夠和我們中歐的同學引起共鳴，也希望大家通過今天的演講真正能夠欣賞到王石先生身上很多閃光的東西，預祝今天王石先生的演講成功，謝謝大家！
主持人：
感謝張院長的致辭，下面我們有請今天的合作方經濟觀察報執行總編輯張京華先生致歡迎詞。
經濟觀察報執行總編輯 張京華：
尊敬的張院長，尊敬的王石董事長，各位同學大家晚上好！我是經濟觀察報社報業公司的執行總編張京華，不像王總那樣有名所以我得自己介紹，2001年我們和北京大學一起舉辦了最受尊敬企業的評選，萬科連續5次入選成為這其中的佼佼者，6年前我們提出最受尊敬企業評選的時候首次把企業的社會責任作為評選的標準，當時企業社會責任的概念還未受到其他企業普遍的認同，雖然我們已經搞了6屆了，但是最受尊敬的核心價值隨著時代的發展也在與時俱進，同時我們獲選的企業也都變化很大，連續獲獎的為數不多，我們評選的標準大概是四個方面，一個是企業的社會責任，一個是公司的形象與領導力還有管理水平，還有創新能力，目前十大最受尊敬的企業基本要具備這四大特質，我們知道對于一家公司而言盈利是最重要的，但是不應該成為判斷一家公司是否值得尊敬的唯一標準，現在確實有很多的企業越來越重視企業的社會責任做了很多公益事業，包括一些慈善事業，但是正因為如此我們倒有一種擔心，現在的企業社會責任正在演變成一種的時髦的商業噱頭，受人尊敬的企業首先必須是一個擁有持續盈利的組織，萬科對此稱號應該說是當之無愧，如果你不盈利其他所有的責任你都無法承擔，大概十幾年前我看過萬科的一本內部刊物，據我所知十幾年前萬科的團隊是有一個小的組織開始登深圳本地的小山，十幾年之后王石先生就登上了世界巔峰珠穆朗瑪峰，而萬科也從一個深圳本地的公司發展到現在的市值最大的中國的上市公司，去年王石先生就是作為我們最受尊敬企業走進高校的第一位企業家，今年也是第一位，今年也很高興能夠在中歐舉辦我們第一站的巡講，一位受人尊敬的企業家在一所受人尊敬的學院，開設我們第一站受人尊敬企業的巡講，也應該是一件最受尊敬的事情，我們希望能夠讓更多的朋友們參與到最受尊敬企業評選當中，在此預先預祝王總的演講成功，謝謝大家！
主持人：
非常感謝也是最受尊敬的中國財經媒體經濟觀察報的張京華先生的致辭，下面是我們今天的主角，也是最受人們尊敬企業的王石先生就企業發展與社會責任做一個演講，下面有請。
萬科企業股份有限公司董事長 王石：
謝謝主持人！非常高興有這么一個時機到中歐國際工商學院來有這樣一個交流的機會，中國現在培養MBA的學院當中中歐是受尊敬的，你要是比較喜歡玩，交朋友長江比較合適，一個是建立朋友圈子，但是學習一定要刻苦就到中歐，想學習的但是又不是特別想下工夫的或者原來學習基礎比較差的就推薦長江，但是原來學習比較好的，就推薦中歐，無論是長江還是中歐應該是各有長處，不管怎么說中歐是覺得比較受尊敬的的商學院，但是其他的也不錯。
剛才張院長提到我上一次來講演講的題目是新興企業的困惑與選擇，今天的題目有點呼應，我的選擇，萬科的選擇，今天主要講的是萬科選擇之后的一些感受，現在很多場合介紹我都是這樣介紹的，下面一位嘉賓是一位很成功的登山家，當然他的企業也不錯。
我的選擇很明確，萬科從1993年開始就一直在做減法，一個企業看它成功不成功，看它能不能不有發展前途，你能用多短的時間把你公司建完善，我就想假定下面的師生們不是中歐的，對萬科不大了解，我今年四月份到哈佛的講演下面很多老外，萬科在中國是比較強勢的，基本都知道萬科的名字，哈佛就不一定了，我先用6秒中介紹一下萬科是做什么的，我也試圖用6秒鐘把萬科說清楚，第一個就是中國城市住宅開發商，第二個是上市藍籌股，第三個是受尊敬企業，第一把業務說得非常清楚了，中國城市住宅開發商，如果是房地產開發商它的范圍是非常廣的，比如說寫字樓、商業、酒店，我們做的就是住宅，就像可口可樂世界上最大的軟飲料公司。萬科第一個是中國城市住宅開發商，第二個就是上市藍籌股，一下就界定了萬科在社會地位是怎么樣的，投資者的權重配比是重點持有的，萬科是一個上市公司，是一個藍籌股，第三個品牌知名度很自豪的就是受尊敬企業，恰好是我們經濟觀察報來組織這個中國最受尊敬企業講演結合起來了，曾經我們萬科在1988年的時候用20分鐘都說不清楚萬科是做什么的。
萬科是上市公司，按照統計1995年前滬深交易所共有326家上市公司，到2006年這326上市公司中，54家退市，ST的有52家，現在還沒有退市的有實際增長的是12家，當然萬科是其中之一。
這是95年以前上市公司增長的情況，總的來講滬深交易所總市值前30位的我們目前排在21位，總市值有2.28千億，前20位基本來講是金融和能源這些壟斷行業，我們如果不計壟斷行業，把非壟斷行業剔除萬科進入了前十位，當然你會發現在這之前的都是金融股，中國平安、交通銀行、招商銀行、中信銀行、中信證券、興業銀行、民生銀行、普發銀行，把非壟斷的金融行業剔除掉萬科排在第一位，這個我們也感到很意外，當然總資本市場來講對于萬科經營管理的承認，搞房地產財富迅猛的增長，換作在上市公司市值上，規模上，投資者承認的價值上也都體現出來了。我們來看一下流通總市值，流通量有多大這是一個衡量一個企業受歡迎的程度，萬科排在第四位，也就是說萬科總市值的1790億是流通的，除了金融之后是有寶鋼，長江電力，中國聯通，這也是我們原先沒有想到的。
當然我們知道比較來講市場是沒有什么剔除的，現在也應該看到房地產市場增長非?？?，也就是萬科在一年前總市值還不到一千億，現在增長得很快，這個和市場的爆發性增長是有關系的，并不是萬科突然變得非常好。簡單介紹一下萬科現在從市場上的狀況。
但是這個也有它泡沫的成分，在兩個月前忽然就發現美國的三大房地產上市公司其中有兩家是排在世界500強里面的，我們比美國三大房地產公司總和加起來再乘以1.5，我們的溢價透支也是非常厲害的，萬科的市盈率差不多80多倍，如果是一個負責的，健康的，這個透支是要來兌現的，如果再高的話我們是承受不了的，大家都這樣看好的時候作為管理層膽戰心驚，還好前兩三個月萬科的股票開始徘徊振蕩，從心態來講我們喘一口氣，這個市盈率80倍，如果是持續振蕩的話，我們一年半到兩年時間我們就找回來了。從經營規模來看，市值是衡量一個企業的重要因素，而且更多的從市場的角度為參照，今年萬科的增長是非?？斓?，按照現在這樣的規模，預計后面是會超過千億，往后再看20年，是不是能接近現在工業發達國家比較有代表性的美國和日本兩個市場的住宅。
這是9月底我登了卓爾，海拔8201米，這是排在世界高峰排位里面的第六，我們這個隊是國際隊，其中有兩個美國人，還有一個女性，9月2日集結，我是9月13日才進去的。2007年2月登頂土耳其最高峰大阿勒山，5月穿越羅布泊，第一天進去最高溫度49度，第二天溫度是56度，7月份到瑞士等了瑞士高峰杜富爾峰，這次登卓爾的重點是想無氧登峰，登8000米的高峰，到7500就要吸氧，我嘗試這樣來創造一個50歲以上新的記錄，第一天是沒有吸氧，第二天背著氧氣瓶沒有吸，然后到了8000米的時候無氧攀登應該說是未遂，下來之后才發現這個嘗試是錯誤的，就感到體力消耗非常大，第一個是心態上小看卓爾了，不是要慢慢的消耗一步一步往上登，當時無氧登巖壁恨不得就把羽絨服脫掉了，就感覺很絕望，就想把帽子脫掉，衣服脫掉的感覺，所以為什么在高山上缺氧的狀態下死得都很安詳，很理解為什么最后凍死的人都自己把衣服脫掉，我就是在那樣的狀態，這次體驗給我非常深刻，下來之后覺得這對身體的損耗是非常大的，這時候就聯想到萬科剛才介紹的處于這么一個狀況，我們會不會處在一個登卓爾的狀況，如果真的出現這個狀況是很危險的，正因為你驕傲了很容易出現問題，應該看到的問題你看不到，最后是不是這個結果是不知道的，而這個結果是因為你的一種盲動的自大，實際上萬科到了一個原來很明確的東西突然現在不是很明確了，這是我這次登山用生命體驗到如果企業盲動的超越原來速度的話很可能會出現問題。
突然中國的經濟變成這樣的局面，而我們面對的局面應該怎么樣去認識，我總結了三句話：第一，有一點我非常清楚我們一定還要繼續誠信，不能說企業變大了，影響變大了，品牌更知名了會更敏感一些，會開始維護，會開始計較，原來很坦然面對的現在不能坦然面對了，比如和媒體關系突然變了，當你到300億的時候記者的報道怎么那樣來報到萬科，不能因為你變大了而為了維護品牌來掩飾，有問題更應該敢于面對，而且有這個能力來面對。第二個低調。第三個是憂患意識，尤其在房地產好的時候我們應該看到它的規律。在現在形勢很好的時候萬科要檢討自己，誠信、低調、憂患意識，不能被市場上的假象來迷惑自己，12年前326家上市公司，也就是12年過去了50多家退市，50多家ST，真正還盈利的只有12家，再過去20年會怎么樣，萬科是否還會持續增長說不清楚，必須要調整自己的心態。
當然除了登山我還干了其他的事。這是平安保險今年最新推出的廣告片，我除了登山還在替其他的公司做廣告，差不多是從2001年開始一年替一個公司做一個，現在看來是有增加的趨勢。有同學就問了，你除了登山還干這個，你干不干工作？作為一個董事長，作為一個創業20年的董事長在做什么，除了登山，拍廣告，做什么？這不是演戲的，摩托羅拉的廣告是坐著熱氣球，駕駛著熱氣球打電話，那個廣告是在澳大利亞墨爾本拍的，拍了一個禮拜，我記得很清楚，拍完了大家散伙了，我就小心翼翼跟導演說是不是安排我坐一下熱氣球，那個時候熱氣球是怎么拍的，在一個空曠的農場吊了一個熱氣球的籃子，我就站在這個籃子里面，下面有一個360度的攝像機，這個籃子一動不動，我就在籃子里面打電話。當然這次是滑翔機，這次不是演戲，因為我正好在學滑翔機，所以拍這個片子借著學滑翔機的過程進行拍攝。
無論是登山還是接受拍廣告，實際上都是一種生活的體驗，在這之前有兩家請我去我都拒絕了，當時摩托羅拉請我的時候我的秘書是拒絕了，后來他們覺得不甘心，后來通過中國證監會的渠道，通過董事會秘書把信息傳達給我，然后跟我說了之后就答應了。第一覺得拍廣告很好玩，這是怎么回事自己想體驗一下，有好奇心，第二這個對萬科的形象來講是做加法，而不是做減法。第三個拍廣告做形象代言人是要付費的，我自己很喜歡登山，作為推動高山探險的極限運動，是作為中國登山協會的副主席，收到這個錢當然可以為這個運動做一下推廣。體驗到了當演員是真不容易，做自己是一回事，你演是另外一回事，所以就體驗到為什么需要戲劇學院，我記得很清楚，其中有一個鏡頭是出現0.2秒，慶祝比賽勝利開香檳，這個導演拿了兩箱香檳酒，就為了0.2秒，兩箱都開完了覺得還不滿意，最后只能把可口可樂灌在里面你就發現為了0.2秒去這樣表演是非常痛苦的，到了03年大眾汽車推廣一款SUV途銳就找到我了，覺得我這個形象合適，但是我就提出一個要求不能有表演的成分。
這兩年作為一個董事長考慮什么問題，實際上我去登山，拍廣告，從管理的角度來講因此說我是有意識的和管理團隊的一種疏離，1999年我辭職總經理職位，我的邏輯就非常簡單，我是這個公司的創業人，我應該說是有相當號召力的，如果萬科能成為一個長期存在的優秀品牌公司，就打破了東方領袖式的管理方式，更多的是現代企業規范化，透明化，制度化的企業，不為個別人的能力所左右，所以我在創業15年之后辭職總經理職位，你不在這個公司，這個公司還運作得非常好，這是這個公司最大的價值，我記得非常清楚那年辭職回去吃飯還是很正常，第二天早上上班回到了辦公室往那一坐覺得不對，怎么半天沒一個人找我，我就跟秘書說人呢？他們在召開總經理辦公會，我第一個反應就是總經理辦公會不叫我。辭職回去之后一切都在正常當中，但是這時候就發現不對了，我知道現在自己不是總經理，但是我想馬上沖過去告訴他們我在旁邊聽一聽，我知道不能過去，但是不能過去很難受，熬到上午過去了，下午新的總經理來匯報工作，第一次總經理辦公會議研究了哪些問題，一共有7點，我沒往下聽，這都是我很熟悉的部下，總經理就說你剛剛講的第四點是錯的，你沒講第六點我就知道一定是錯的，這時候那種感覺又找回來了。過了幾個星期當聽總經理匯報工作的時候，聽到一些不對的地方，很想打斷說出什么不對的地方，你是不是在管萬科這么多年的時候都沒有犯錯誤，一直是對的呢？這個肯定不是的，有時候犯了很大的錯誤，是因為運氣而把錯誤彌補了，強忍著講完之后我就說了三個字沒意見，我就覺得不能在這個公司再待著了，你得出去找點事。事實上真正的在極限運動里面做的成績不是登山，是飛滑翔傘，我2003年創造了一項記錄，是滑翔傘的攀高記錄，就是起飛之后盤的高度，之前的盤高記錄是4700米，我的記錄是6000米，這個記錄可能4、5年都突不破，我之前的4700的記錄是在臨猗縣太倉市創造的，我創造的這個記錄不是在臨猗縣，我是在藏冶寺后面我的起飛高度是4600米，我要么不起飛，我起飛一定破紀錄，我背著傘包在2000年國慶節期間起飛，試過幾次起飛都沒成功，最后一次成功了之后我在盤了兩圈發現我應該想辦法怎么下來，一般在低海拔的地方熱氣流半徑是不會超過500米，最后我發現在西藏形成的熱氣流是幾公里，你逃不出去就往上升，這個時候我就非常緊張了，十幾米十幾米的往上升，我知道如果這樣的急速上升到7000米的時候很可能會暈過去，在這個時候按照我們教程上說有兩種方法，一種方法是逃出去，但是逃不出去的時候怎么辦，在飛行褲上放一把傘刀把傘割掉形成一個自由落體，這個上升速度頂不住自由落體的重量，脫離這個熱氣流區之后再把傘包打開，當然教程上是如此說法，讓我做這個動作是不敢做的，只能祈禱脫離這個熱氣流，如果我有準備上升到7000米的話會帶一些氧氣裝備，我這個6000米的記錄是這樣創造的，原來選擇的降落場是尼泊安的，下面是一群小尼姑，她們都不念經了，就看著我這只大鳥在上面，我就特別想降落到他們身邊，但結果是強行降落，第一次在西藏高空飛傘，結果來講摔斷兩根肋骨。
我最喜歡的極限運動是滑雪，曾經有報告說深圳的匿名企業家到外太空去，雖然是匿名但是記者很快就問到我了，我說這個根本不可能，探險登山、飛傘，我喜歡的運動都是和極限沒有關系的，登山是靠重力往上爬，滑雪是重力自然的下滑，攀爬是風力，飛傘是浮力?；?000萬美金送上外太空就回來了，在地球上這個錢能做多少事，我覺得這個根本不值得，你可以在地球上做值得做的事情。再從年齡上講滑翔機和滑翔傘相比安全多了，和大自然的貼近和大自然的協調，而不是更多的是和機械機器的運動。如果你能把這些精力全用在萬科上面，那萬科不是比現在更好，我這樣一種意識和公司管理層的疏離，這個對萬科的長期發展是健康的，即使很可能在過程當中由于我不在可能會發展在別人看來的一些問題，但是長期來說是有利的，我不希望犧牲家庭，犧牲愛好，犧牲個別的一切來為公司工作。
這是不是真的管公司少了，公司業務發展就有問題了，還真不是這樣的，我談一下不當總經理之后的體會，我在創業期間，跟部下講半天他也不明白，這樣時間長了就成為一種強權了?，F在互聯網很發達，對于公司的決策，對于公司的發展、預測，每年至少有兩到三次很精彩的講演，可以感覺到自己處的位置是一點沒有問題的。我聽報道的時候當你說的不對的時候我不會說你說的不對，我有一句口頭禪，我沒聽明白再重復一遍，后來他們就明白了，當我說不明白再講一遍就是等于否定你的意見，再解釋的時候就開始反駁你，隨著疏離公司時間的長，隨著團隊的成熟，當開集團會議的時候不知道講什么好，他們講的報告我也真的是聽不明白了，這時候會發現你已經不是帶著他們走，你被他們牽著他們走，你想到的對方都已經想到了，你沒想到的對方也已經想到了，這是到了2005年我的最大體會。這時候就不能光登山了，拍廣告了，就發現自己的知識儲備不夠了，就開始更多的學習、交流，在公司發展當中有一些東西是確實不明白的，很多IT管理理論都是英文縮寫你全不知道，一個公司發展當中也一些東西應該把握的，比如說如何認識公司的企業責任，企業公民。南京一個項目游泳池的放水管把小孩的腿給吸住了，然后小孩就溺水死亡了，這個事故出現之后，要分清責任從技術角度來講一定是這樣的，首先這是一個事故，第二在放水，這是萬科管理上很大的一個失誤，這時候我意識到按照原來的操作層面下來，如果不及時處理會給萬科帶來很大的危機，無論是從道義上還是經濟上萬科承擔百分百的責任，這是很悲痛的事情對萬科也產生了教訓，萬科沒有任何理由的來承擔責任，經濟上按照正常來講應該賠償不超過15萬，對方要求因為小孩的遇難家屬非常悲痛，家屬提供了加上遇難費包括建設教學基金一共是150萬，作為物業來講覺得這個要求太高了，最后處理的結果覺得這個建議非常好，同意建設一個教學基金，結果我們補償了65萬。在這樣的把握上怎么對待消費者尤其是處理惡性事故的時候，公司最高的決策應該是怎么把握。這個事件是非常深刻的，出現這樣的事之后我們也檢討全國其他的游泳池當中是否也有這樣的問題。最起碼要從字面上給予弱勢群體一種尊重，所以萬科非常明確的提出如何來解決弱勢群體的住房萬科是有責任的，我們每年撥一部分專項基金給弱勢群體。在88年的時候凈資產已經有1300萬了，作為一個自己創建的企業是很大一筆錢了，當時叫四六分，60%歸國家所有，40%歸職業所有，當然我作為創始人我自己分了最大的一塊，當時我的動機不是我想到自己怎么來發財，國家也沒投資，銀行這邊國家也沒擔保過風險，然后產權清楚之后可以讓公司長期發展，在個人的生活方式的選擇我當時要不要這個錢是經過權衡再三的，因為我在少年時代讀了很多巴爾扎克的書，資產階級大革命，那個形象我是非常反感的，我突然發現我可能就是暴發戶，所以這個錢我要不要，我曾經讓我的堂弟把我的家譜寄過來看看我族上有沒有地主，就是聚集財富這樣的經歷，我印象當中我父親是貧農，我祖籍是安徽六安，我父親兄弟五個三個參加紅軍，我祖輩上是不是有地主不知道，現在祖上有地主是很榮耀的，我就想著我祖上有地主就是有聚集財富的基因這錢我可以考慮，但是如果沒有我不知道這個錢我要了之后會怎么處理，我不知道農民有了錢之后干什么呢？基本上三件事，第一是光宗耀祖，第一是要修墳，第二個就是要娶小老婆，第三個賭博，當然我不是說我會做這些事，但是我會不會做我不知道，當然你不知道，你不清楚就還是不要了，去年搞期權分我一千萬，我就買了一些股票，但是我沒想到股市會這么翻，翻到了一億七千萬，當然這個錢我很扎實，那三件事我不會干，我88年我已經是萬元戶了，我的存折上是兩萬四千塊錢，兩萬塊錢買了萬科的原始股，88年的原始股到現在增長了1500倍，我那兩萬塊錢的原始股現值三千萬，當然這是很多年積累的，怎么花我也已經想好了，肯定是做公益活動用的，我看了一個資料西方的財富資金，基本來講三分之一拿出來做公益活動的，三分之一的收入是用于公益活動的，看了之后比較開心，按照工業發達國家比較成熟的中產階層參與公益活動。
作為企業這樣轉型是2005年的時候，當時是北大的潘教授7、8年前帶著他的研究生去研究白海豚的保護，2005年我是去北極探險在首都機場潘教授給我去送行，像這種商業性質的登山活動他是絕不參加的，怎么他來給我送行，他的女兒曾經是在萬科，曾經因為他女兒這樣的渠道就和潘教授成為這樣一個忘年交，他給我送行去拿了一面旗幟和一封信，一個旗幟是廣西從總研究基地的一面旗幟，這個我也明白到了那兒之后插著拍一張照，信寫的是他很欣賞我這種登山探險活動，而且這種探險活動在我們現在社會當中是很有必要弘揚的，而且他說這個生物多樣性，環境保護的意義是并提的，他這樣一并提我就不好意思了，我就是個人性格的張揚，顯然潘教授把我上升了一個高度，上升高度我就腦子發熱讀了信就覺得很不自在，我讀到了這封信的畫外音，顯然他除了肯定之外還有其他的含義，含義就是你是一個公眾人物，你是一個成功的企業家，正因為你是公眾人物，你是企業家有一定的號召力，可以把你個人的個性發展再提高一些，可以在社會的責任上多承擔一些，不是停留在自己的探險上，雖然這些話沒說，但意思我是領悟到了，我可以再高尚一些，當然我覺得這種啟發只是一個契機，實際上是這一點促動了，不僅僅是因為他的啟發，比如說我們經濟觀察最受尊敬企業的評選，另外是21世紀經濟報的企業公民評選是對企業家的期許，各種因素促成了我這種自省的能力，不僅僅是停留在個人生活的健康豐盛，還應該多做一些，所以從北極回來之后最后一站是去南極，第一次與公益活動結合起來，贊助的南極探險不僅僅是探險活動，而且是贊助公益活動，就突然發現和公益結合起來雖然以前也登山，雖然你也實現了以前沒有實現的，但是沒有高尚的感覺，一想到這確實是一個很令人愉快的事，所以我們到南極打出的口號是叫極限有限，但公益無限，以前我們僅僅是契合，不是主動去做，只是做企業的一種底線，對自己的要求，但絕對不是說去主動做，做到現在萬科無論各方面都在往前排，我們給出這樣的一副圖畫，用蜘蛛俠這樣的一個形象，能力有多大，責任就有多大，你的能力有多大應該更多的顯示你的責任，謝謝大家！
主持人：
非常感謝王石先生與我們分享了萬科以及他本人的一些故事，我想大家聽了以后肯定深受啟發也有很多的感觸，也有很多的體會，就我個人而言，我最大體會就是如果要做企業家一定要做像王石先生那樣的企業家，非常瀟灑，灑脫，輕輕松松的拍廣告，輕輕松松的登珠穆朗瑪峰，而且一不小心就把萬科做成了中國最受尊敬的企業，一不小心把萬科做成了中國上市公司第21強，而且剔除壟斷行業變成第9強，提出金融行業排名第1，王石先生在優秀的企業家，社會活動家，登山運動員，極限運動愛好者在這些角色當中游刃有余，但是王石先生的故事遠遠不止這些，下面我們進入互動細節，就王石先生以及他的企業還有什么其他方面想了解的，我們可以進行交流。
問：
今天的主題是您的選擇，萬科的選擇，從我們了解到無論是名和利的選擇，自己職位的選擇，所有這一切今天聽下來的感覺都是有意識的在做這件事情，我想了解的整個過程有多少是之前的總結，有多少是事前的選擇？
萬科企業股份有限公司董事長 王石：
當然現在都在事后講一定有美化的成分，我是80年的企業家，80年的企業家已經不是很多了，有人問王石你為什么現在還很活躍，企業也做得很好？對我來講萬科增長是2006年才開始的。我是這樣回答的，我有年齡優勢，我83年到深圳33歲，我那時候這個年齡是比較年輕的，當時下海都是邊緣人物沒有什么文化程度，我在這個當中我算是知識分子，這是知識的力量，還有我是比較好學的，85年我到北京開會去，我說怎么還不開始，那時候正等著深圳來的王石，我說已經來了，他們還不相信怎么會有這么年輕的老總，然后我又到香港去，他們那個階段都是大學剛畢業，比較年輕，所以到了深圳來開會要刮胡子要顯得年輕，要到北京去開會要留胡子，要顯得老。我沒有經過工商學院培訓過，我在深圳做第一單生意做成的時候，一些外貿的常識我知道，買貨開信用證貨買回來，貨到多少天之后給錢，通過外貿的信用證貨來了，把貨給商家了，我就收錢我不知道該怎么收，因為沒有這方面的經歷，所以我就讓財務部開了一個證明就好象是一個收條一樣的，然后他問我要發票，我就把這個給他了，我說我不知道什么是發票，然后他就給我看這個財務章說財務一看就知道了，整數是16萬，我就想那個16萬是怎么收，當時最大的票是10塊錢一張，16萬塊錢我就買了兩個大的編織袋騎著自行車就去了，結果到那他給了我三張支票，當時我將信將疑的把轉帳支票給了財務，在這個過程當中評自己的判斷機會主義能賺錢就做賺了很多錢，這個事情一直到了90年代初，提出了做綜合商社，但是這個提法沒有提了一年有否定掉了，因為在一個小冊子上偶然發現了綜合商社以金融為中心進行流通業而形成的。然后一直到93年我們決定要選擇一個行業，這個從確定什么行業慢慢去做這是摸索的過程，剛剛什么都不懂，什么都想好了這是吹牛，這樣摸索到93年怎么打造自己專業化，我們之所以選擇住宅，選擇房地產基于兩個考慮，因為我有野心要把事業做大，當時的房地產還是沿海一帶開發，我認為這個空間是非常大的，第二就是它沒有什么門檻，電腦也有前途但是已經有聯想，家電已經有海爾，房地產第一前途很好，第二門檻很低，并不是我喜歡房地產，我一點都不喜歡房地產，而且我從不隱諱，三年前我還是說我不喜歡房地產，余亮跟我說你不喜歡就不喜歡你不要公開說，因為我們培養團隊要熱愛我們的行業，當然后來就不說了，這兩年慢慢學習、考察開始喜歡了，真的喜歡房地產因為它是一個城市規劃，城市發展牽涉到多種門類的科學，多種的藝術，古埃及，古羅馬，古印度一直發展到現在的城市建筑，我真的喜歡這個行業是這兩年的事情，我原來不喜歡，所以從房地產本身來講怎么確定它，怎么來發展完全是一個逐步的認識過程，但是萬科非常清楚的一點，一開始就非常清楚的就是對人的尊重，因為這和我的經歷有關，88年股權改造40%我就放棄了，這和我們一代培養人的思維方式有關系，我30歲之前當過兵，當過工人，到工農兵學院上大學了，然后分到廣州到了省外貿，改革開放又到了深圳，然后做了工農兵翻譯，這個經歷都在主旋律上，我的個性是喜歡張揚的，這個可能和我的祖輩有關系，這些年一直感覺到是委曲求全，完全是抑制個人性格的，所以我就非常強烈的意愿，我如果有這樣的決定權我肯定不要我重走我之前的路，我非常欣賞資產階級革命時期的人文主義，人文主義在中國來講三個東西一個就是選擇權，第二個就是公平競爭，第三個就是隱私，以前在中國自殺的權利都沒有，我覺得我要創造這種東西，甚至到現在中國還是缺少這種東西。
萬科這些年走下來非常辛苦，我總結了非常詩意的一句話，人才是一條理性的河，哪里有低谷就流向哪里，這個和我年輕時候讀的書可能也有關系，像巴爾扎克的、莎士比亞的等等，我印象最深刻的還是大衛.科勃菲爾，再有就是《紅與黑》，西方的現代企業管理我是毫不忌諱的，我是拿來主義，當然我是中國人東方的文化在我身上是不可能沒有的，現代企業制度是西方基督教的產物，東方文化是人之初性本善的，但是西方基督教是人之初性本惡的，中國傳統文化是疑人不用，用人不疑，我覺得西方的基督教文化是制度化的，開始來講按西方來建設一個原則的審計制度，我就是為了防止出現問題或者出現問題怎么解決，當然方法論上面來講很多方法需要引進，需要學習，但如何來對人尊重，把人擺在第一位是萬科非常清楚的一條線，第二就是底下的人不行賄，對中國的傳統來講我們覺得在60年代就是說老實話，做老實人，辦老實事，讓我們去撒謊，讓我們去行賄，我覺得這是沒有尊嚴的，就這兩條是非常清楚的，我相信對人的尊重會一直貫徹下去，第二個是不行賄，你感覺生活要富裕起來的要有尊嚴，但是你行了賄生活就沒有了尊嚴。
88年萬科什么錢都賺的，沒有什么規范，萬科也有灰色的時候，當時進行股權改造，我們是不是按照實際來做了，當時兩種意見，不能按照這樣來做，社會整個不規范，我們規范我們可能很快就死了，當時只有一個人反對，這就是我，我們將來是要走一個賭博，就是將來中國的社會是越來越規范還是越來越不規范，如果將來是越來越規范的，我們現在規范可能會被淘汰掉，如果不被淘汰掉我們將來是會有前途的，當然還有一個可能就是將來不規范，那你肯定就被淘汰掉了，如果將來不規范我寧可做二等農民也不愿意沒有尊嚴的這樣賺錢去。
主持人：
王先生作為中國改革開放第一代企業家文化水平非常之高，溫州的第一代企業家大多數出身是修皮鞋的，彈棉花的，高中已經是鳳毛麟角了，同時王先生也善于向后輩學習，房地產是唯一一家被評為最受尊敬的企業，因為房地產開發商在社會上受指責的非常多，由于時間關系我們最后一個提問。
問：
您剛剛用很簡單的六秒鐘來形容您的企業，我也用六秒鐘來問您三個問題，如果我們做選擇來講最重要的是什么？第二個是您認為人生最重要的是什么？第三個問題是我感覺到您的企業管理得非常好，管理最重要的是什么？
萬科企業股份有限公司董事長 王石：
作為萬科來講首先是信息，信息不多的時候就很難來把握了，平時善于去把握信息的綜合能力，所以這個選擇的重要性我覺得這個不重要，但是沒有這種把握很機械的去做，我不是這樣的思維方式，我的體會來講還是慢慢的積累，我和管理層的關系這么多年是體會到了，剛開始很得益，我一通講話他們得理解兩個月，后來到發現被他們牽著鼻子走，是這樣慢慢的積累過程。中國現在發展機會是非常多的，當然做加法也有很成功的，上海的企業復地郭寶昌號稱是中國的李嘉誠，做鋼鐵很成功，搞房地產也很成功，盡管郭寶昌非常成功，叫李嘉誠總的市值沒有萬科強，確實在現在社會當中更多講機會主義，當我們已經只有房地產和零售的時候，當時普遍都認為萬科是最好的模式，為什么萬科最后把零售賣掉了，只剩下房地產，正因為這兩個行業都有發展前途，而且你要想成為中國最大的企業把房地產賣掉做零售，如果你的野心是做中國第一大企業可能20年之后你就應該做零售，就是把萬科地產賣掉，兩個都有發展前途我們都要投入資源，反而來講資源就分散了，所以只能選擇其一，我們比較的結果，先不要說沃爾瑪、家樂福，就在中國的本土企業我們當時萬家是廣東排第一位，和全國的這些來比我們排在第14位，雖然這個行業非常有前途，但是競爭優勢不明顯。
我們再看看房地產，房地產我們是從98年開始，我們人力資源的95%在房地產，我們在零售上只占5%，我們的資本是85%在房地產上，15%上在零售上，這樣一比較就很明顯了，零售不但不要保持，而且要趕快賣掉，我們好不容易把萬家賣掉的時候別人都在替我們嘆息，對我們來講可賣掉了，所以現在中國機會非常多的時候如何做減法，房地產來講也有很大的概念，我們有寫字樓，有酒店，有倉庫，有商場，一個是除了住的其他方面都是要長期固定資產的持有，必須要有大量的現金流，萬科不具備這樣的能力，這個市場當中加起來酒店、商場、倉庫占30%，住宅占70%，既然我們現金不具備這樣的長期持有，我們要做主流產品，自然而然我們要做的是住宅，所以我們最后決定在中國5%的國土上投資，4萬平方米包括珠三角、長三角、環渤海，這個5%的土地上占了GDP的65%，工業產值的75%，出口額的92%，人口的55%，我們要再做減法，其結果就是形成密集城市群帶的投資，在上海作為一個外來公司去年我們才排第七位，前六位都是本地公司，但到現在我們預計今年至少是第二位，明年可能會第一位，房地產的本地性是非常強的，要在上海一個外來公司排第一位是非常了不起的，我都為我驕傲。
我們整個東北的三個城市的利潤加起來還不如我們在珠三角東莞的一個城市利潤多。作為萬科來講就是選擇做專一，萬科是營銷出身的，我們非常善于營銷，善于包裝，善于銷售，我們認為營銷在萬科的資源整合當中不是占主流的，你的品牌，你的拿地的能力是比較簡單的事，但是現在90%是由代理公司來營銷，到明年是百分之百了，如果我們的業務結構不變我們十年之后萬科的營銷人員就會從現在的500人增加到6000人，我們整個萬科希望十年之后控制到6000人到8000人，現在第二大的人數就是財務人員，現在我們財務也外包給會計事務所，這個說明兩點，第一點萬科非常透明，財務都可以外包給別人，我們覺得將來一個企業的能力不是你掌握什么技術，你有什么特別的專業人才，更多的是社會資源的整合能力，這一點是受印度企業家的啟發，印度企業家有兩個米塔爾，一個是鋼鐵公司，還有是近幾年崛起的通訊大王，印度曾經外包美國這些低創造價值的接電話，秘書處理事情，米塔爾是把它的中心，它的核心的東西全外包給諾基亞，摩托羅拉，這個給我們很大的啟發，中國改革開放那么多年，我們發現整體來講和印度的企業家相比，我們比印度的企業家低一個層面，再比如說印度的鋼鐵大王，我們中國企業家在蘇聯解體之后要動亂的時候，經濟下坡的時候我們是用我們的金融產品來換他們飛機的話，印度的鋼鐵公司是在收購前蘇聯國家的鋼鐵公司。把資源進行整合，我相信這條路走下去再過三年之后再看看中國的上市公司當中萬科會再改寫一次，我們萬科今年的人才招聘發生很大的變化，過去招的很多都是同行，從中海這邊挖人，從地方公司的總經理，到成本核算員，到地方管理的主管，我們叫海盜計劃，這個非常成功，但到今天我們發現我們在同行當中當然有個別的還有很優秀，但這樣來講來彌補萬科的短板成效就不大了，英國的百安居馬云把衛哲挖到這邊，我覺得很不理解，但是他對跨國公司的管理流程是非常熟悉的，從他這邊受啟發，現在百安居的第二把手在上海公司現在當老總，當然我們把握上還是誠信、低調、憂患意識，中國現在市場是兩萬多億的住宅市場，不到5萬億是停不下來了，你市場份額5%那是多少？那就是2500億，按照工業發達國家排第一位的不一定是超過10%，可以到7%左右，那就是3000億，對于萬科來講存在一個困惑，世界上把5億美金以下的公司都評為小企業，我們從一個小企業突然我們進入了加速，我們來不及調整好突然就進入了中型公司了，中型公司的經驗還沒有摸索出來就必須面對一個大環境，我們發現萬科通過搞了住宅產業化在國際上沒有先例，美國的那些大公司不搞住宅產業化，住宅產業化的帶動是日本模式，但是日本要么是建筑公司，要么就是部品提供商，由一家發展商來推動住宅產業化，如果從營銷向技術轉型，沒有一個標桿，既然有這么多的不確定性可以不選擇，萬科為什么選擇了，我們要成為這樣的領導者，我們要做規模，傳統的做法我們超過400億就是災難，因為很不規范，方法很原始，到一定程度出現的問題是不可克服的，再加上規模大會出現的問題更多，所以必須產業化，但這條路不一定是萬科走得通的，你提前了可能你就成為先烈了，我們現在施工的工藝是最落后的，工業發達國家住宅產業化過程很大程度是要降低工程，在中國來講我們大量的農民工非常便宜，所以對于萬科來講選擇的就是住宅產業化，如果做成了那這個對萬科和第二的差距一定是很大的。
主持人：
王總的回答應該是非常完整的，今天由于時間關系我們問答環節就到這里，為了對王總表示感謝，我們有一份小的禮物送給王總。
中歐國際工商學院副院長兼中方教務長 張維炯：
我們知道王先生做過翻譯，英文非常好，這是我們學校老師寫的一本書，講的是跨國公司老總在中國做生意的時候積累的經驗，我們希望萬科不僅是中國最大的企業，是不是有可能也走向國際，成為國際上的大企業。
主持人：
今天晚上的活動到此結束，感謝大家的參與。
