華商名人堂－中國最受尊敬企業高校巡講－清華大學
西門子（中國）有限公司的總裁郝睿強先生
主持人：大家晚上好，今晚的活動現在開始！非常榮幸我們今天有請到的企業嘉賓是來自西門子（中國）有限公司的總裁郝睿強先生。今天晚上另外一位嘉賓也是我們的主辦方來自《經濟觀察報》總編劉堅先生。這次活動是由《經濟觀察報》報社和清華大學MBA同學會共同舉辦的。這個活動得到了新浪網的獨家支持和皇家禮炮的特別支持。
今天晚上的主持其實不是我，是我們《經濟觀察報》的劉堅總編，我們就把麥克風交給總編。
劉堅：謝謝！盡管剛才清華MBA的同學已經向大家表示了謝意，但是我依然要向大家表示真誠的感謝。因為我知道現在是臨考試之前的一段日子，在這樣忙碌的時刻大家來到這里，我代表《經濟觀察報》和清華大學的MBA的主辦方對大家表示感謝，來參加我們這樣一個最受尊敬企業的系列活動。
今天我們的主題簡單地說就是一個百年企業怎么在過去的百年當中通過什么來保持它的青春。因為在我來到這里之前，今天下午我在辦公室在網上做了一個搜索，我想看一看中國有多少百年企業，我發現一個很有意思的現象。大家都知道，現在的中國制造在全世界有非常大的影響力，但是我看到的中國的百年企業，不能說沒有，但是都基本上集中在食品業或者是醫藥行業?？赡苣軌蛳氲闷饋淼挠型侍?、全聚德這樣的企業。但是這些企業能夠保持百年，也許中間有某些特殊的因此，比如說這類的企業可能跟口感或者跟某一個區域市場的特殊要求相關。但是這樣的企業到底能不能在更大的范圍內走向更大的市場，甚至走出國門，走向全世界的市場，我不敢確信。但是我想西門子應該說是我們的一個榜樣，因為它有158年的歷史，最早它做了很多的工作跟我們今天的中國制造會有很大的關系。
我想從接下來今天的嘉賓郝睿強博士，他會為大家講述一個非常精彩的，有關百年企業，而且和我們中國當今所面臨的企業有很大關系的一些企業，他們在過去的百年當中是怎樣保持強大的競爭能力，并保證在未來依然擁有非常好的競爭能力的公司。接下來，我們歡迎郝睿強博士！
郝睿強：非常感謝劉主編熱情的介紹，我也非常高興今天能夠跟大家見面，來到清華和大家分享一下我的想法，也就是說百年的成功如何來鑄就。百年的企業是一個大企業，我們也看到有很多的公司是來去匆匆，像比如說一些“.COM”公司，他們形成了一種網絡的泡沫，但是興盛過后，泡沫就不存在了。
接下來我會和大家探討一下，我們有什么秘訣，能夠使西門子這樣的公司在長期的經營中取得成功，我們如何保持百年的競爭力。
為此，我先給大家介紹一下西門子公司的簡單歷史發展過程，也簡單地給大家結束一下我們在中國做的工作，以及中國在整個西門子全球所具有的成功作用。之后給大家講一些基本的理念，也就是說我們企業文化當中的一些精髓。
西門子是世界上最大的領先電氣工程和電子公司之一，它的業務面是非常寬的。我們是創業精神和創新的結合。西門子的創始人也就是西門子先生是一個發明家，他的職業是一個工程師，他擁有很多的發明專利，當他去世的時候，他很長壽，但是去世的時候也有很多的專利。在1847年成立西門子公司，現在我們全球的銷售額達到754.4億歐元。一共是在190個國家有46萬員工，只有兩個企業，比我們的分布更廣，也就是說超過了190個國家，一個是可口可樂，另外一個就是天主教堂。其實我們是全球布局，我們有100萬的股東，我們很多的人都是西門子的員工，包括管理層都是股東，我們每年都有超過50億投發的額度。全球的研發人員有47000名，有很多的人現在在中國來工作。我們現在擁有5.3萬項專利，當然涉及到了很多的行業。在新專利的申請方面，特別是在發明專利，我們在德國是第一名；在歐盟范圍內是第二名，在美國是前十名。確實，我們發明專利的申請是非常大的，而且我們涉及了很多的領域。
這是我們主要的六大業務領域，很多的人都很了解我們，比如說了解我們的冰箱或者是家用電器等等，但是這些并不是我們的業務重點。這些企業也就是50%的股份，我們其他的主要的特點是基礎設施，比如說信息通訊，如果大家打手機的話，大家可以確信，不管在中國還是世界，都有西門子的交換技術在支持通話，其實我們在自動化的控制方面也是非常的積極。比如說一些工業的解決方案，或者是汽車，或者是鋼廠，他們都用到我們的自動化系統，另外，像電力也用到我們的產品，像交通方面就有磁懸浮就在上海建成了。另外我們也向汽車行業供貨，比如說大眾。另外一個就是醫療，我其實是搞醫療專業出身的。奧斯朗公司是西門子的子公司，只是品牌不一樣而已。這是幾個重要的國際業務領域。
大家可以看到，不管是信息、交通還是自動化等等，這些都是一些基礎設施行業，像電力也是。
創新可以說是我們企業的生命之源，從1847年建立到現在，我們當時是有針式的發報機，現在有了重大的發明。之后，我們會有不斷的發明推出來，比如說第一個電力推車，比如說芯片，像醫療設備我們也做了很多新的發明，還有第一個交通信號燈也是又西門子公司發明的。這是我們長期保持活力的一個秘訣，也就是說我們始終是重視創新。
在西門子發展的過程當中，沒有任何一段時間說是我們忽視了創新，我們從來沒有關注財務表現和匯報等等。
西門子還有一個成功的絕密在國際市場上，西門子能夠完整地融入當地體當中，我們公司包括我個人在中國，要成為當地社會的一個不可或缺的一個組成部分，要讓我們作為的員工都認為西門子在中國就是一家中國公司。那么在美國的西門子公司就要被認為是美國公司，各地都是一樣。
為什么中國的市場對我們來說，特別是對于西門子未來的市場來說由此的重要呢？這是因為中國是世界上第三大增長最快的電子和電器市場，同時我們也希望在中國進一步地擴大我們的價值鏈，在中國更多的設計產品。包括制造、軟件開發，最后一點也是同樣重要的，再有一個例子就是人才，中國對于西門子全球來說，對于西門子的管理層來說是一個巨大的人才庫。
現在在中國我們達到了106億人民幣，在今后，我們還會再投資100億人民幣，我們在中國的員工總數是36000人，我們已經有70多家子公司和工廠在中國建成。
在19世紀、20世紀之交，我們在北京建設了第一條有軌電車線，同時在2000年我們在上海建設了磁懸浮線，在今天下午，西門在中國為奧運會期間使用的國家水上運動中心提供綜合弱點解決方案執行了。
為什么我們會在這么長的時間內保持持久的成功呢？我們這家公司是基于創新的，所以我們必須要持續不斷地去創新，以至于我們要持之以恒地保持，我們要不斷地進行重組。我們把一些業務部門會剝離，在前不久，我們把手機業務不剝離出去了，同時成立了很多其他的業務部。我們業務組合的需求在發生不斷的變化，而且在最近幾年的變化是越來越快，產品的周期在加快，所以我們必須要適應周圍的環境，我們必須要更快地應對商業環境的變化，我們要不斷地獲得的新生，不斷地改造自己。
下面，我要講的第二部，就是我們有一些持之以恒的正確的基本的價值觀，我們所有的管理層和所有員工的決策都必須建立在這些基礎上，如果我們沒有這些價值觀的話，我們只能夠隨大流。所以一方面要強調變革，另一方面我們要強調持之以恒的價值觀的體系，我們認為這兩點是我們作為一家大公司不斷成功的基礎，同時我們也不是唯一一家強調這種理念的公司，有其他的公司，像通用電器，他們與這樣的理念是非常接近的，當然通用電器沒有我們做的那么好。
現在要展現給大家的是五大核心價值觀，就是我們幾年前為整個企業集團制定的價值觀。在這樣的價值觀當中實際上是我們多年以來恪守的信條在這個表上做了表述。我們所有的信念體系就是用這五大原則表現出來的，下面我想更多的向大家解釋一下這些價值觀。
第一個價值觀是要專注于我們的業務這部分，也就是說我們的所有公司的收入從哪兒來呢？只有客戶。所以在我們的業務當中，我們的工資是哪兒來的？不是公司付給我們的，是客戶付給我們的，所以我們要知道我們要成功必須有賴于我們的客戶。我們做基礎設施這樣一個密集型的行業，我們把我們的產品銷售出去以后，我們的客戶拿我們的產品去盈利，這樣客戶通過使用我們的產品獲得成功，這個是我們的重中之重，來統籌我們的工作。
在這里還有一些例子，比如說當有人給西門子打電話的時候，我們接電話的人有什么反應。同時要盡可能地貼近用戶，包括在中國我們也恪守了這樣一個原則。我們在中國有58價銷售代表處，這樣我們就實現了和客戶的零距離，當然不可能是絕對的零距離，因為中國是如此之大的國家，但是現在我們已經跨出了很大的一步，而且我們銷售的網絡現在擴大的速度也是非常的快。
第二個方面就是我們要傾聽客戶的需求和想法。給大家舉一個例子，就是第三代移動通信網絡“3G”，這個在中國是一個討論的很熱的話題，雖然還沒有發牌，但是中國正在開發自己的3G標準，就是TDSCDMA我們正在和華為一起合作，做這個技術，這就是西門子的導向，與中國的合作導向。因為我們的產品是WCDMA制式的。我們也是參與了北京首都機場的三號航站樓的建設，它的流量很大，處理的力度也很高。在首都機場我們要足夠貼近客戶，在這個項目的執行過程中，我們與機場管理機構進行了密切地合作，在我們工程實施的過程中，我們完全是按照三號航站的周圍需求為優先的，這樣的一套系統將在奧運會之前部屬到位，我們對此充滿信心。
現在來說上海，這個是在上海的一個南匯國際醫學園區，這個地區是制造業的園區，周圍有一家醫院，我們在這個醫院當中對我們的設備進行了測試，而且在這個項目當中，我們也是盡可能地去貼近我們的客戶。第一個原則是和客戶有關的。
第二個原則是我們的創新原則。來講一下創新，創新是我們的活力源泉。如果沒有從一開始到今天不斷地創新，西門子就不可能生存下來，其實我們每一分鐘都在想一個不同的想法，我們在不斷地激發員工的想象力，他們的最佳想法，他們最佳的技術，最佳的產品，以及最好的標準。在創新當中，一個很關鍵的方面，并不是說你做的什么事都是全新的，但是同時在創新的過程中，你要有能力把你已經發明出來的東西做一個標準化的設置，這個是非常關鍵的，同時中國政府也是意識到了這一點。西門子公司正在和中國的政府，和有關當局密切地合作，來解決面向未來的有關標準化相關的問題。
在這里我給大家舉幾個相關的例子，來看一看我們的世界當中的變化是如此的快。在針式發報機當中，再來看看今天非常發達的通信網絡交換機，以及傳統的X光片。最新的技術，用一個薄膜放在受檢查人的胸前就可以看到了三維的掃描圖，或者是簡單地直流發電機，過去的發電機是放在自行車上發動起來的，到世界上效能最高的燃氣發動機。到最簡單的燈泡，到高科技的有機發光燈泡，不久的將來就會發現。
同時在自動化方面核工業領域，我們現在在生產自動化方面已經做到了可以無人生產。我們認為技術是在技術生命周期當中處于最重要的位置，在創新的時候，所有的這四項是我們新的想法，比如說互聯網就是一個比較新的想法，還有一些基礎技術合成樹技術，所以說我們的創新成果應該是一個組合，這樣才能組合四類不同的發展技術。
首先在這個階段我們要做先行者。在美國有一句諺語叫做“早期的鳥有蟲吃”，也就是說在雨后哪個鳥先出巢就有蟲吃。還有一句話，“如果你是一個老鼠的話，只有第二個老鼠才有奶酪吃，第一個會被老鼠夾子夾到”。因此，我們的想法是這樣，要設置潮流，但是我們要既控制蟲子的洞又能夠躲開捕鼠器，這樣的話既能吃到蟲，又能吃到奶酪。這是我們對技術的一個想法，也就是說我們要先行，要有研發的優勢。有一些企業是起來的快，下去的也快，雖然他們一開始做的不錯，但是他們維持不長久。所以說我們不能只看到第一步也不能只看到第三步，我們要把創新看成一個過程，把每一步都走穩。
也就是說不管是什么行業，不管是發電還是交通，都要以這樣的一個指導方針來進行創新。我們在中國也有很多的員工，他們的增長也是非?？?，去年增長是50%，也就是說我們在中國雇傭的研發人員要超過了生產人員。同時，我們對于客戶的需求也有深入的了解，因此，我們要貼近客戶，不斷地傾聽客戶，了解他們到底需要什么東西。我們在各個行業都要領先，因此我們要有基礎技術，這個基礎技術要得到產業化得以應用。另外，我們要有強有力的專業組合，我們在中國有16個研發中心，有一些的規模已經做得很大了，比如說在南京，我們有600人的研發中心，在北京我們也有我們的集團研發中心200人，像上海和深圳我們也有很強的研發實力。另外，我們也很一些大學來合作，比如說像工程技術方面的教職人員進行合作。
給大家舉一個例子，這是在上海研發的一個CT機，這不但只是供應中國市場，同時也是可以外銷的。有一些國家要的可能是一些基本型的東西，我們就把這個產品提供給他們。
還有一個重要的事情，是我們在和中國的科技部一起合作的事就是在用專業的方法來進行知識產權的管理，我們擁有知識產權，同時我們也要保護其他人的知識產權。
我們在全球是作為全球的最新領導人，所以知識產權對我們來說是至關重要的。我們也了解，在中國有一段時間中國的復制行為是眾人皆知的。所以說中國企業要去創新的話，就要做好知識產權的保護。我想中國所做的知識產權保護的工作是一個很好的舉措。
另外一點是融資，這也是開展業務的一個保障。因此，我們要為股東來創造價值，我們的股東是企業的所有者。我們做企業，就要不斷地去確保利用好我們的腦力和其他的資源，讓我們的投資者在為西門子這樣的公司投資，這對我們來說是關鍵的問題。
大家可以看到一下我們的股票業績，在過去的幾年當中，我們比歐洲的很多股指要好的很多，另外我們在美國的股市上也處于領先的地位。我們之所以能做到這一點，是因為我們有全球的布局，我們在德國當然是有業務，同時我們在其他的國家也有存在，比如像歐洲其他的地區，另外像美洲、亞洲和大洋洲也有非常好的業務。在亞洲特別是在中國，我們把它看作是業務的增長點。
同時還有一點，因為我們這個企業是在多個行業來開展業務的活動，包括交通、醫療等等。大家也想說我們也是做了業務的垂直化管理，但是這里也有一個危險，就是他們會各自為戰，之間的集中效應發揮不好，因此我們就需要能夠共享我們的客戶資源，同時能夠全公司一盤棋，比如說我們的各個行業都在跟同一個客戶打交道，那么我們就要形成合力。
比如說我們有一個成功的例子，是湖南的旺旺醫院，這個醫院在長沙，這里是圈套的醫療系統，包括規劃和流程的設計，我們會把全套的解決方案銷售給我們的客戶。因此我們覺得這樣的事情能夠做成恰恰是得益于我們的規模。
另外也有一個原則是得益于我們的員工，其實企業的最大資源就在于員工，因為他們有我們所需要的知識來開發新的產品，他們是了解市場的主體。因此，我們在人員的發展方面，也是非常的重視。中國有一句話說的非常恰當，也就是說這樣的人員是有不斷地動力，我們也希望能招收到這樣的好人才。
我作為西門子的CEO，我個人也會參與到選擇，并且是發展我們高潛能人才，我也會親身地指導一些年輕人不斷地發展，在他們的職業生涯當中可以不斷地前進。其實這種精神也是來自于我在德國開始從業的時候得到的一些待遇，我把這種精神也拿到了中國來。我們的謙虛的精神在我們的員工當中得到了推廣，在管理能力的開發方面，我們也不同的工具，比如說我們看管理人員的業績績效，我們還進行一些管理學院的一些培訓活動，這樣我們可以不斷地發展本地人才的能力。
（看圖）這是我們慶祝1500名參訓的學員，我們也和其他的一些培訓機構來進行培訓。
再來看本地化，我作為一個CEO，一個歐洲人，但是我的下一任也許就是中國人了，也許吧。我們的外籍員工在中國占到不到1%的比例，我還是希望把這個比例進一步的降低，因為原因是多重的。在十個省級總經理當中有9個是中國人，我們的CFO財務總監就是中國人，所以我個人也是非常希望大力地推動本地的管理人才能夠做到更高的職位。
最后，來看一下我們的公司治理，這一點我們也認為是非常重要，同時業績也希望成為本地系統的一個很好的成員，能夠遵守各方面的規定。比如說在環境保護、安全生產、勞動保障等等這些方面，在中國執行的標準和全球是一樣的。因此我們希望在全公司都能夠在這方面做到一致。同時我們也進行公開的溝通，這也是我們搞好公司治理的一個很好的方式。
另外，我們也有一個“四眼原則”，就是利用四只眼睛來觀察事務，因為四只眼睛總比兩只眼睛看到的要多。很多人都有自己的視角，我本人也是和我們的財務總監來充分的決策。
在企業的其他方面，還有一些捐款和幫助一些其他國家的人民，讓他們更快地發展。最近，我們也積極的向聽力有障礙的兒童捐助了大批的助聽器。我們如何繼續我們的成功的創新歷史呢？當然了，西門子如何成為中國總成功的公司之一呢？我們認為，現在中國的大趨勢以及全球的大趨勢，就是不斷地城市化的進一步的深化，比如說北京就是一個典型的例子。能源需求越來越大，環境挑戰不僅僅在北京，在中國，在全世界都面臨很大的挑戰，老齡化也越來越嚴重，這樣就要求社會要健全的發展，包括中國系統。
中國政府已經意識到了這一點，在十一五規劃當中已經充分地體現了一些目標。我們堅信我們西門子提出的一些產品技術的組合，能夠幫助各個社會應對技術設施的挑戰，與此同時我們的組合也在不斷地適應調整這種大趨勢的要求。比如說兩年前我們設立了一家風力發電的公司，以前我們沒有，但是通過收購現在已經有了。我們收購了一家專門做這種風力發電機上面的齒輪的這樣的公司，通過這起收購，實際上西門子公司是參與到了世界上70%的風力發電設備當中，以至于我們是廣泛地適應世界的大趨勢。
我認為我們這樣的組合是非常適合中國現在的挑戰。當然，我想為中國公司提建議的話，并不是易事，但是有一些事我想跟大家說一下，我們認為那些決策對中國公司是最有意義的呢？從我們發展一百周年的歷史經驗來看，首先作為一家公司，你要專注于你的核心競爭力，專注于你做的好的方面，無論是創新還是電力工程方面，一定要專注，涉及面不要太寬。第二要打造國際知名品牌，品牌在今天這種不斷地發展過程當中是至關重要的，這對公司的發展是非常有幫助的。同時，物流核設施在走國際化道路之前就要部屬到位。第二要成為本地通，要在各個你發展的國家當中，你要了解各國的法律制度，還要了解各國的勞動力市場。強有力的財務制度是非常重要的，因為你要走國際化道路的話，資金是要最多的，同時想法和創意要多，要保護好知識產權。從西門子的角度來說，我們已經和很多的公司分享了我們的經驗，我們現在有一個項目是和國資委搞的，我們在和國資委聯合的項目當中，我們是幫助國有企業培訓首席執行官以及首席執行官的副手，也許我們培訓出來的CEO會和他們的公司，也有可能和西門子來進行競爭，我們希望在中國做一個良好的社會公民，希望大家對西門子充分地信賴。
在此，非常感謝各位認真地聽講。我希望我在這里給大家講的東西是對大家有所幫助的，我也非常愿意為大家提出的問題進行解答。
劉堅：剛才郝睿強博士給大家講了西門子的故事，其實大家肯定有很多的問題給他提出來。當然作為主持人，我想比大家更早地獲得提問有機會。
我剛才聽了郝睿強博士的演講之后有一些問題。其中我想到了剛才博士講了五條西門子的原則，作為一個記者，我也曾經去過很多的中國公司，我也看到在這些中國的公司，在參觀和他們交流的時候，我也聽到過很多類似的原則。我總感覺還有差異在里面，對中國的公司來說，也許他只提出了一個口號，他沒有把最基本的準則嚴格地執行到企業的運作當中去，那西門子在最初是怎么解決這個問題的。
郝睿強：這個問題問得非常好。首先，我想說的是我剛才給大家看的這些價值觀，根據它的措詞和圖表，在西門子成立指出是沒有這些的，西門子是從創立之處到現在的一個原則，至到十五年前我們才把它寫下來一表述。這就意味著我們公司的價值觀實際上原來就已經融入到了我們的企業當中，比如說我們的“四眼原則”，我們在決策的時候盡可能地集思廣益，這是我們恪守的原則之一；以及我們在處理內部問題，處理和客戶有關的問題我們都會正直、誠實。所以我們必須要把這個口號融入到我們的實際工作當中，反之，即時你花了很長的時間來宣講這個口號，但是都沒有用處。實際上這些價值觀是和公司的行為有關的，西門子的價值觀正是由于他長期的行為方式的結果，而不是說先有口號，而再有行為。
劉堅：謝謝！我有第二個問題，是在我觀看PPT文件的時候注意到，就是大致西門子研發的費用是占到整個銷售的10%，大概是570多億歐元的銷售收入，有50%的研發費用，我想其實這對打造西門子的核心競爭力是非常重要的。這個對中國公司而言，當然很多的公司也有意識到了研發的重要性，但是他的研發費用數量本身就少，他要做一個權衡，他的資金是有限的，他要在現有的市場和對未來的投入空間一個權衡。您能不能給這些企業一些建議，比如對于一個市場的過來者來說，你覺得他們是更多的在研發上投入，還是更多的搶占現有的市場。
郝睿強：我想這要看情況了，咨詢師經常說得看情況。
對于像西門子和華為這樣的公司來說，我們這樣的公司把我們的很大部分的銷售額來做研發是很有意義的。無論是華為還是中興這樣的公司，他們的發展之本就是要靠研發，另外對貿易，他們的市場營銷的供應就比較多。所以對研發的基礎來說，我們有很多的業務線，而且公司的各個業務線的研發投入也是不一樣的，有的集團8%，有的集團10%。所以說對于一家創新性的公司來說，最關鍵是在創新中投入，對于一個新創的公司可能研發的投入要更多。這樣一開始做了研發的儲備，才能夠克服基礎的障礙，才能不斷地取得成功?？偠灾?，如果一家公司是做高科技的，做創新的，這些工作的研發絕對不能忽視。而且一些大公司，我不想點他們的名，有一些美國的公司，在他們的發展周期當中，在某一點上，跟我們相比，他們是更多的專注于要砍掉研發的支出，這樣能夠在短期之內創造更高的股東價值回報，但是預示同時失去了一些創新的機會，將來他們這種短視會以高許多倍的代價得到惡報。實際上我之前已經暗中點過這家公司的名字了，我和他的首席執行官談過，他也承認，在他們的研發投入和現金流動之間是不平衡的，所以這家公司在后來的發展有了一些障礙，也正是因為這樣，也了西門子一個機會，成為了行業的領頭羊。
所以說以客戶為導向的產品、技術、解決方案必須來自研發、來自創新。也許你在做研發、做創新的當時，你在當時的回報來看不是很好的，但是對長遠來說，還是有意的。
劉堅：您剛才講到了，它的投入實際上是與企業的投資總值相關的，如果你是經濟的領域的話就需要更大的投入；但是如果你是做貿易或者是另外的領域，也許這個研發的投資就會低一些。那么有沒有可能，像美國這樣的公司，本身他自己的公司在發展的過程當中，他自己所從事的領域發生了一些變化才導致的這種現象。比如說舉個例子IBM它原來是做PC制造的，但是最后更多的是做了PC服務的領域，這樣是不是就可以意味著他在技術研發上的投資有了一定的變化。
郝睿強：IBM確實是一個例子，它的業務模式是完全的轉型了。過去他是做產品的，做制造的，現在更多的是一個服務提供商，或者是一個咨詢服務者，他主要是做計算機網絡的運營。
確實，我認為研發的總額可能并不大，但是研發投入的領域會有變化。比如說過去你是做主板的設計是用來做PC用的，或者是其他的用途，但是現在做研發是怎樣能夠更好地提供服務，這樣的目標就不一樣了，研發一樣是需要你產生不同的想法，同時也必須產生資金的投入。
劉堅：我來問最后一個問題，第三個問題是說剛才博士講到了技術周期的問題，我想技術周期和產業周期是不是也某種程度的關聯關系。第二個是西門子一百多年前從事的領域和當今從事的領域有很多都是延續的。我想這個是西門子的一個特例，是和德國人的性格有關嘛，我想西門子的德國經驗是屬于個性的，還是說更多的跨國公司都普遍遵循的一個產業規則。
郝睿強：確實在這個基礎設施行業，比如說電力、輸配電這一塊，我們的客戶投資周期非常的長，因此我們的客戶需要我們的產出是幾十年如一日穩定、可靠的服務，所以說對這種行業來講，工業或者產業的周期就相對長了。即使在這樣的行業當中，我們也是經歷著，也正看到有很多的革新的可能。比如說現在我們看到三峽發了電，它要輸到沿海地區，20年前輸配電的工程是完全不一樣的，過去是要把電變成超高壓，然后再去輸送，這樣才會有非常好的加壓設備。比如說60萬伏的高壓。這樣的高壓在現在是實現布勒德，有了這樣的發明和技術，即使是說我們的產業周期比較長，我們也可以把它帶到里面去。比如說X光片的研發，現在對它做了一些處理，這樣可以給很多的不同部位照相。
所以說對于基礎設施來講，他的更新是比較慢，但是對技術創新來講，這個也是很重要的。我們就是一個很好的例子，創新就是發展之源，新的技術他們也是提供我們的支撐，但是這個更新換代的速度和手機是有區別的。
劉堅：我剛才提的問題還有另外一層意思，比如說IBM，他是從最早的商業打卡機開始的，他后來去做PC的制造到現在做服務。每一個產業都會有一個產業周期的，這樣的周期當中，他從一個產業的簡單的成長，到成熟到衰退，每一個階段其實企業獲利的程度是不一樣的，對一些企業來講，他會選擇一個成長周期快的領域接入，因為他覺得這樣更有利于公司的發展。但是我們看到西門子是會長期專注地做一個領域。我想你會怎樣比較這兩種方式下他們的各自成長的狀況，你可以給一些建議嗎？怎么來分析這樣的變化，這種不同的商業模式。
郝睿強：從表面上來看，西門子有很強的持續性，如果再往下去追究一層的話，看看我們是怎樣為市場服務的話，我們就可以看到五年、十五年就會有非常大的變化。我是1988年的時候加入的西門子，我們的經營方式也發生了巨大的變化，從我們創新的周期來說都和現在有很大的變化。雖然說我們大的體制沒有變，但是在它的表面之下，比如說我們的電廠的經營方式來講都有了一種區別。我們具體的業務開展的方式和模式也都不同，有一些變化是可見的，比如說IBM，過去是一個硬件制造，現在是軟件服務，我們的這種變化更多是在表層以下的，不太容易看到的。
劉堅：接下來我把提問的權利交給在座的各位。
提問：我想談一談您對西門子的創新和創投有什么關系。您覺得西門子和中國的創業投資和風險投資有什么樣的合作。
郝睿強：您這個問題是不是說西門子有沒有利用中國在進行創業投資，是這樣的問題嗎？我們在創業投資和風險投資方面，真正早期的鳥，就是我們自己有自己的西門子行業的投資業務，我們并不是說缺風險投資來為我們西門子做投資，我們現在有我們風險投資的預算，所以我們是對一些小的企業進行非常早期的、小額的投資，我們不是去收購他們，我們是進入這間小公司和他們一起成長，當然再處理的過程中也是有一些難題，但是我們也會找一些機會?？赡苣骋粋€企業還不能完全地跟我們的業務組合契合，我們去向他們投資，是因為我們覺得他們是有很好的想法，或者說他們有很好的技術。當然跟我們現有的產品不太吻合，我們就跟他們一起來合作。也許是說我們先把他扶上馬讓他上市，這樣當然沒有問題。
另外的一種可能性是這樣，我們在某一個階段，收購這個企業，或者是收購它的知識產權，然后再把它放在我們的產品組合當中。所以說我們有非常強烈的類似于風險投資的活動在中國開展，對我們的公司來講，如果已經跟我們的產品組合非常契合的話，我們直接把它收購就可以了，就不用風險投資了。
提問：郝睿強博士晚上好，我不是記者，所以我不會泛泛地來問。我是一名人民大學的學生，我想了解一下學生都關心的問題。西門子和學生的關系，幾年前西門子有一個叫做“國際學生團體”，這個非常有名，全球都很有名，在中國也很受歡迎，特別是在中國的大學生當中，也是有很高的知名度，我有一個朋友參加了西門子的國際學生團體，他在那邊有受到了培訓，了解了西門子的文化，同時也得到了從業的工作經驗。我了解到現在負責西門子國際學生工作的這個人已經離職了，這塊的工作已經陷入了停滯，在中國也不再搞了，我不知道這是謠言，還是有一定的可信度。那您覺得這個事有什么渴望，對中國大學生有什么期望。
郝睿強：非常感謝您提這個問題，我不知道我們這個項目部搞了，因為CEO并不是百事通。（調侃）因為這個如果是停滯的話，跟我們的經營理念是背道而馳的。我會回去查一下這個工作，如果一個人不搞這個項目了，或者說這個人離開了西門子，這可能是兩件事，因為如果一個人不再搞這個項目，我們會讓其他的人接替他，因為我們非常注重連續性。
我們在中國不光是國際學生會的工作，同時還有一些其他的項目，有一些宣講會等等。去年我們在中國雇了四五千人，因此我們有相關的招生的宣講會，我們在大學里搞西門子日，我們也給一些同學贈款，我們現在也正在規劃搞一個所謂的“技術競賽”，在學生上大學之前，就可以來參加一個創新的活動，它可以把他的想法提給競賽，如果我們的陪審團，項目的評審小組對于這個項目非常有創意的話，就會為他支付大學的學費，他就可以免費上大學。所以說您剛才談到的項目，我也會回去過問一下。
提問：有的時候我們會發現我們的新產品、新技術并不能夠去滿足我們客戶的需求。如果西門子出現了這種情況的話，那么西門子會對于那些做了創新的員工怎么來處理，甚至一些新產品帶來了虧損，西門子怎么來處理。
郝睿強：這個問題問得很有趣，我總是說我接受犯錯誤，但只許犯一次錯誤，如果同樣的錯誤犯了兩次和三次，我們就要看看這個人是不是在西門子合適這個崗位。
我們在產品的開發和銷售過程中，我們會做一些評估，我們會有預先工作目標的設定，然后根據預先設定的工作目標對他們的績效進行檢查。如果錯誤犯得太多，或者是績效不高的話，我們就要考慮換人了。
所以說，我們必須要有一些原則，就是不能夠接受低質量的工作，不能夠接受重復的犯錯，如果出現這種情況，你就不能夠達到高質量的產品，所以說我們有一些成熟的評估方式，可能需要把這個人放在最適合他的崗位上，有的時候這個意義，也許是這個工作崗位不適合這個人。
提問：你好，我有兩個問題，第一個問題是中國的企業都很重視創新，也都很希望去創新，但是怎樣來創新困擾著中國的企業，您作為一個百年的創業型公司，從哪個方法來入手，或者是企業家的創業精神，理念創新、制度創新等等，怎樣入手？
第二個問題是您對于全球的企業在中國的發展，您覺得對于下面四個城市華、環境保護和人力方面，您覺得對于中國來說，這幾個領域有哪些優勢。
郝睿強：提的好，第一個問題是關于創新的。坦率地說，在創新中我是不作出區分的，實際上創新的目標是應該帶來一種以客戶為走向的產品，這是滿足客戶的需求，這就是整個的故事，我個人認為，創新是一個組合，是一個并行的活動，首先要不斷地對市場進行評估，這是一種內向的市場調研活動，通過了解客戶的需求，了解客戶發展的方向，客戶的想法，開一些以客戶為導向的會議。
另一方面我們要在公司的內部一基本的技術開發，如果把客戶需求和基本的技術開發這兩塊放一起的話，就能夠帶來成功的創新。但是，我們要避免地是我們不能僅僅去問客戶需要什么，因為如果僅僅去問客戶的益友的需求的話，就不可能產生，最偉大的發明都不是這樣產生的，因為沒有人會告訴你我需要因特網，沒有人在當時能夠想象到因特網像今天這樣的發展，所以有的時候是出現了一些偶然性的因素，使幾個因素聚集在一起就發生了重大的發明。
另外一個是我們要不斷地去問自己，客戶在五年以后他們會需求什么，或者是五年以后這個產品能為客戶帶來什么，我們要為客戶做一些前瞻性的設想。
創新能夠去超越客戶今天的需求，不僅僅能夠滿足他今天的需求，而且也能夠滿足他將來的需求，當然做到這一點是非常困難的。
比如說TOM的PDA，或者是因特網的發展，包括傳真機的最早發明，實際上他們在問世的時候，并不是顯示了客戶當時的需求，而是說客戶潛在的需求，因為客戶并不了解潛在的發展潛力，這就是一個技術創新的關系。
提問：第二個問題是您通過全球化的大趨勢和中國十一五規劃的建設，以及環境保護和能源方面，發現有這樣的能源區域，您覺得中國在這些方面和您競爭哪些優勢呢？
郝睿強：首先，如果中國企業經營有方的話，中國在市場上面臨著剛才您談到的這種挑戰，而且這種挑戰的程度要比其他的國家來得更嚴峻，所以中國需要這種解決方案，而且對中國企業來說是非常的重要，不管是環境還是能源。同時城鎮化都是中國需要來解決的一些重點問題，比如說我們要提高基礎設施的水平，來解決交通擁堵的問題等等。中國企業，他們不但是一個技術思維，同時也是從解決方案的角度來思考的，我如果是一個中國企業的話，我不會單從一個專家的角度來研究這個方案，因為中國市場是中國企業家的本土市場，過去也做了很多的工作。
從技術角度來講，我認為缺少系統化的思維。在中國的企業包括中國的教育也缺乏這種思維，因此我們在考慮問題的時候要去進行就是方案的思考，而不是簡單的解決方法。因此我們覺得應該是從教育入手，這樣中國人才能夠從未來的解決方案的角度來解決這種非常重大，同時也是復雜的問題，這個我覺得是對中國企業的一個挑戰，特別是在系統工程方面的挑戰。歐美企業在這方面可以說是領先一步，所以中國企業要趕快跟上。
提問：謝謝您！我的問題也是關于創新的，剛才的創新大多是從公司的角度來談創新，我的意思是說德國有非常多的大企業，并且都有著很悠久的歷史。
我的問題是德國在推動和鼓勵本國的企業創新上都做了哪些的事情，或者是制定了哪些制度，或者是利用這些企業的發展的一些因素。相對于中國而言您認為中國的制度有那些是限制了中國的創新，您要為中國政府應該從哪一方面著手來鼓勵中國的企業創新。
郝睿強：這是一個很好的問題。我在講的時候也提到了，重視新的思想，同時也要保護新的思想，這樣就給了我們一個法律的框架。比如說我提出了一個創新性的思想，我就不會擔心我的鄰居來復制我的思想，跟我做一樣的事情，這就是創新文化的基本要素。我在中國政府里面所看到的和聽到的關于知識產權保護的進展，對于中國企業，對于外國的跨國企業來講更為重要，因此，我想這個是在德國、歐洲、美國，專利權可以說是得到了高度的保護。法律有明文規定，也就是說你基本上可以說把這個公司告上法院，如果說你感覺你的知識產權被那個公司侵犯了的話。我覺得中國在加強中國的知識產權的保護力度上做的非常好，但是這是一個基本功。德國政府也確實對此做了很多的工作，包括給中國提供了一些資金的支持，一些企業、大學，來支持他們的研發活動，因為有一些研發并不會給我們帶來立竿見影的財務回報，但是他們的研發確有效益，非常的重要。也就是說這種資金上的贈款支持，也許金額并不大，是因為他們的研發效用非常大。另外有由一些大學來進行贈款的評估申請。
所以說政府并不是要提供大筆的資金，而是要提供專項的資金來促進創新活動的開展，至少可以說德國是做這樣的工作，美國也是做的。我想您的問題是不是從這兩個層面來回答一下。
提問：郝睿強博士您好，我是來自中國外運總公司的一名員工，對物流方面比較感興趣。剛才您提到西門子要在中國發展全球物流和服務設施，請問具體的內容是什么？謝謝！
郝睿強：沒事兒，不用擔心，不會跟你們競爭的。（笑）
我知道你們的公司非常的成功，其實我的意思是說并不是我們要把物流作為業務來開展，而是我們的價值鏈、我們的采購，我們的生產廠，不管到哪兒去生產，實際上都是分布于世界各地，我們要貼近市場。因此我們在中國設立研發中心，也在其他的地區，比如說印度也設立了研發中心。
其實我們并不做物流，而是我們用物流企業來幫助我們把一個東西從A點運到B點去，那我們也給一些物流企業提供生產的裝備，來提高他們的效益和效率。我們自己不做物流，我們把物流看作我們整體效益的一部分等等這一系列。
提問：郝睿強先生，我有兩個問題想了解，第一個正如我們所知在近年來只有很少的企業才能夠經營這么長的時間，一般的企業都是忽起忽落的，我想問問您對這個問題有什么想法，您談談對于長期屹立不倒的原因。
第二，如果我想經營一家公司，在最初的創業階段，我需要對公司進行長期的業務規劃，您覺得我在規劃的時候最需要考慮的重要因素是什么。如果我想長期經營的話，我在最初創業的時候需要做的工作是什么。
郝睿強：有很多的企業這種忽起忽落體現最明顯的就是互聯網泡沫時代，“.COM”公司的情況。他們的業務并不是完全不合理，他們業務的營銷費用可能比他們的業務總收入還多。我記得在1994年的時候，我們西門子都害怕了，當時我們是被人們比為大象，因為一些小的公司股票是在瘋狂地上漲。
但是對于大家來講，大家都學了經營，所謂經營的基本原則我希望大家都要遵守，因為這是一些常識性的東西，有很多的企業沒有把自己要做的工作做好。
第二，當然是我個人的感受了，沒有做充分的調查研究。最近的一些企業倒臺是因為他們增長的太快了，而且有的時候缺乏自我保護的意識，沒有能夠防范這種惡意收購，最后是被別人做到了嫁衣上。所以說如果你是在創業階段的話，一個很好的想法是很重要的，同時要制定好你的商業計劃書，要把你的想法，你的計劃考慮地成熟一些、扎實一些。
再回到您剛才談到的創新的問題，在德國還有一個業務計劃書大賽，在美國也有。也就是說你要想創新的話，不是光把這個理念提出來就完了，如果你有很好的計劃和想法，參加這個大賽，就可以獲得機會創業投資。
劉堅：我提議，讓我們以熱烈地掌聲感謝郝睿強博士給我們講述了一個偉大公司平凡的故事。（熱烈的掌聲）
今天我們在郝睿強博士的演講和答問當中，我們都看到了西門子公司的一些價值觀，這些都是最基本的東西。我總感覺對于中國的企業和企業家來說，我們總是想要找到一些獨門秘訣，找到一些點子，而且希望以這樣的做法來解決所有的問題。
今天我們聽到了，以前更多看到的是一個跨國公司有很大的影響力和結果。今天郝睿強博士帶著我們大家看到了內部我可以稱之為西門子基因的東西，這是我今天最深的感受。
另外一個感受是我突然想到了“境界”這個詞。因為很多的企業在做企業的時候可能會想我要賺錢，這個沒有錯，但是把自己的目標定在純粹賺錢的位置上的公司可能不會走的太遠。
當你有了更高的追求，你才能在這個社會當中有更長遠的目標。所以我覺得對于我們中國公司來說，如果我們希望走的更長遠，能夠活的更久，并在未來的競爭當中，像西門子一樣保持我們的活力，也許我們也需要一些境界，需要提高我們的境界。讓我們再次感謝郝睿強博士，另外也感謝清華的同學。
郝睿強博士您不要走，據我所知，清華的同學還準備了一個小禮物送給您?。ㄇ迦A大學MBA同學會代表向郝睿強博士贈送禮物）。
郝睿強：非常感謝各位的聽講，也感謝各位提出的非常精彩的問題，祝各位在你們的事業和學業當中一切順利！也許將來有一天，如果你們希望到西門子來拿到很高的職位的話，請給我打一個電話，謝謝！
- · 女子醉懸高樓驚動談判專家 12樓窗外呆兩個半小時 | 2009-08-13
- · 廣州首現甲流重癥病例 17歲中學生仍中度昏迷 | 2009-08-13
- · 發言人辭職周星馳成“光桿司令” 有可能退休 | 2009-08-13
- · 小S性感大跳鋼管舞 挑逗性過濃疑遭央視封殺 | 2009-08-13
- · “中國奇跡”八成靠全球技術 | 2009-08-13
經濟觀察網相關產品
