由經濟觀察報社、香港英文虎報和投資有道主辦的2006觀察家年會于2007年1月20日在北京金融街麗思卡爾頓酒店召開，本次年會主題為全面開放的中國金融。以下為中國國際金融學會副會長吳念魯講話實錄：

　　吳念魯：非常高興參加《經濟觀察報》主辦的這次論壇，我們論壇的題目是“國際銀行業的跨國經營經驗”，我的理解是國際銀行業實際上就是怎么能夠到海外發展，所以我就把這個題目改成“國際銀行業的跨國經營戰略”，我在中國銀行(4.64,-0.15,-3.13%)搞調研、搞理論研究搞了30多年，在歐洲一個分行主持過一個5年多的工作。另外也有機會在德國商業銀行以及瑞士銀行和瑞士的經濟學院做過訪問學者和實習。下面把我的一些看法跟大家探討一下。

　　我覺得一個跨國銀行要到國際、海外去發展的話，首先一定要制訂一個符合實際的、積極進取的海外發展戰略。我們現在這幾家國有商業銀行由于上市了，因此本身是一個金融控股集團，剛才已經講了，像工商銀行(5.06,-0.22,-4.17%)它的市值現在已經在某個點上超過了花旗，因此現在是一個綜合性的國際跨國銀行。首先要明確我們自己銀行在改革開放中發揮的作用，我曾經問過在海外銀行工作的人，怎么制訂這樣的發展戰略呢？首先你要明確自己的定位和所處的國際地位。當然我們也在講其它的股份制商業銀行、城市商業銀行也根據自己的特點向海外進行發展。

　　戰略主要是明確什么東西呢？就是海外這塊、國內這塊資本、資產、利潤、機構、業務人員所占的比例，過去中國銀行號稱海外行是他的半壁江山，什么意思呢？包括港澳、海外這些資產占一半、利潤占一半，所以業務基本上差不多也占很大的比重。但是現在中國銀行大概只占20%幾。就是說你要制定一個戰略你也要考慮這個比例怎么去定，然后在一定階段一定時間我會怎樣發展。

　　跨國銀行有一個非常大的特點，比如花旗和美國銀行，他們在海外、國際業務的利潤基本上超過一半。我們要到海外發展要設立機構有這么五個原因：1、海外華僑、華人的需要；2、跟隨貿易和投資發展的需要；3、全球資金頭寸調撥的發展；4、低成本設置支付處理中心的需要；5、適應經濟全球金融華發展的需要。

　　要在海外設立機構，無非有兩種原因。一種是以產品為導向，一種是以公司為導向。以產品導向為主要出發點，把產品導向與地區導向有機結合起來。就是說我這個東西哪個地方適應開展這個業務，那我就在這兒發展，其它的銀行總行會支持他，其它的海外銀行業支持它。比如德意志銀行，它的投資業務就在倫敦，這兩年也有點轉型，在投資業務這塊做的很厲害，因為現在的一把手是搞投資基金出身。以子公司作為海外機構發展的基礎，構建海外機構發展的新框架?？傮w來看就是要把以產品導向作用出來的出發點，還要和地區導向結合起來發展。

　　以子公司作為海外機構發展的基礎，構建海外機構發展的新框架。為什么過去有一些誤區，包括工商銀行等到英國、到美國就是希望統一設分行，但是美國、英國就不同意這樣做，是因為認為你銀行的可信度不夠。分行的好處在哪呢？分行因為只要一個營運資金，不要把錢弄過來，如果是子行的話就一定要支持8%資本充足率。子公司的好處在哪呢？因為子公司是在當地的，所以可以享受當地業務的種種方便。而且還有一點，比如歐盟，歐盟只要在歐盟某一個國家開了子公司，不用批準就可以開子公司分行。

　　中國銀行過去在歐洲的法蘭克福、巴黎、米蘭、盧森堡等等地方我們都有分行，但是他們配合的能力非常差，為什么？因為我們都是老總，你是老總我也是老總所以你管不了我，所以曾經也想是不是搞一個總部，現在想也很困難?，F在在盧森堡有兩家，那么就應該把盧森堡的子公司的資本金做大，然后把其它分行都變成盧森堡子公司的分行。這樣的話在整個地區會放在整個盧森堡，但是子機構可以放在其他地區。

　　下面講逐步實現海外機構發展的本土化是海外發展戰略的核心所在。我們在海外有很多銀行，但是本土化的競爭很慢，香港基本上實現了本土化，但是還需要進一步的完善。什么意思呢？比如說我在盧森堡這么多年了，我接觸盧森堡那個地方有200多家銀行，在這些銀行里面日本的銀行大概有10家左右，但是日本銀行里面的每一個銀行只有兩個人，或者只派四個人，其他的員工都是當地的。但是中國銀行不一樣，很多都是外派的，當地化的非常的少。當地化是什么概念呢？就是人員當地化、客戶當地化、業務當地化，所以當地化是非常、非常重要的。比如東亞銀行吧，就不會從香港派很多人來，而是在這兒雇傭我們大陸的員工。所以在這種情況下我認為當前特別是這幾家國有商業銀行在外匯人民幣資本加大的情況下，現在人民幣的外匯很多，如果不用的話就會形成匯率的風險。所以應該有目的、有計劃的收購當地的銀行，這是實現本土化的最佳途徑。

　　比如說中國銀行在歐洲沒有信用卡，為什么？因為我們沒有這么多的客戶，做信用卡不合算。我們在新加坡有信用卡，原因是客戶比較多。那么怎么辦呢？我要收購當地的一家銀行，如果客戶有20萬、30萬那我完全可以發卡。所以我覺得這種做法可以解決網絡、客戶、業務、員工的本土化，而且可以借以擴大當地市場業務的占比，以及加強與其他海外機構、國內外系統的協作和聯系。

　　我們在海外怎么發展？如果不本土化的話發展會跟不上。應有目的、有計劃、有針對性地伺機對跨國公司以及當地有關企業進行投資參股，這也是從另一個層面實現本土化的策略。這樣做，可以把這些企業納入海外機構的穩定客戶，有利于業務的做大做強。首先我要對當地的企業進行參股，這些企業就可以作為我當地海外機構的一個客戶。過去我們中國銀行主要的客戶主要是華僑、華人，但是經過華僑、華人第三代、第四代你就弄不住了，因為第一代、第二代華僑不會講外語，中國人到國外都講中文，感覺比較親切。但是時間久了以后，他們后代受到高等教育你的客戶就會慢慢流失。

　　另外，有目的、有規劃的與發達國家或發展中國家的大銀行，以及具有專業性業務的銀行相互參股，互為持股，形成你中有我，我中有你，這樣做具有互補性，尤其是對非洲和拉丁美洲，應積極地有目的選擇這樣的伙伴。這不僅對兩行而且對兩國經濟貿易金融持續地發展具有積極深遠的作用。如果我們在那里有一家銀行，實際上這樣就可以把你的整個業務隨著你的貿易、隨著你的投資都可以在非洲或者拉丁美洲有一個極大的發展。

　　把“依法合規”經營放在重要的位置上，這是很重要的，我在盧森堡工作這么多年的經驗就是依法合規、依法合規、依法合規。因此要熟悉當地的政策法規，另外要熟悉母國與東道國的監管形式。另外，在外國的機構、銀行或者企業，你的規章制度一定要向當局靠攏，這是非常重要的。比如反洗錢這個問題，如果出了事以后如果來查你的話，你的規章制度都沒有定好，而且和他當局規章制度不一致的話，那你本身打官司就會輸。

　　現在我們講商業銀行的管理其中包括風險管理，風險是經營的核心，然后用一種新的模型或者公式來算經濟資本。這是對我們整個經營管理非常重要的一方面。因為經營資本一個是考慮了風險，另外也考慮了綜合的發展，不是從短期，是從全面來考慮的。另外是組織架構和流程再造，另外還有資產負債結構。我這么多年的經驗一個是依法合規、依法合規，另外還有一個就是結構、結構，因為結構里面還有結構，因為時間關系我就不舉例子。另外還有績效評價體系，如果沒有的話賞罰就弄不清楚。最后一個是信息管理系統，上次有一個臺灣的企業家，他說信息系統最后是拼信息，哪個信息量大這個企業、這個銀行就能賺錢。

　　最后，高素質的人力資源是落實海外發展戰略的根本保證。整個最后國內的競爭是一個人才的競爭，我覺得這是人才機制的競爭，并不完全是人，因為人實現一定價值以后并不完全都是賺錢了，而是要在這種環境中做的感覺更好，所以注重人才的機制非常重要。我們應該在全球招聘職業經理人。還有充分利用我國商業銀行的投資參股行和代理行的員工培訓資源，定期派出員工到上述外國銀行進行實習和培訓。還要加強我們中心的建設。我就講這些，謝謝大家！