經濟觀察報 張邦松/文 李書福的收購無疑為他 “瘋子”的稱號又增加了一個新的注腳。與發生在中國企業身上的前幾次著名并購相比，吉利對沃爾沃的并購似乎更具有異想天開的意味。但是商業的傳奇無不是從想象開始的，如果這個瘋狂的想象同時還是出自一個精于算計的頭腦，那么請不要忽視這種想象可能帶來的巨大力量。

也許李書福從來不認為自己瘋狂，就像阿迪力認為在幾百米高的懸崖之上走鋼絲其實并沒有那么可怕一樣。精密的計算和有效的訓練能控制風險，讓一件原本看來瘋狂的事情變得理所當然。

完全不同的并購思路

一個有趣的現象是，面對媒體李書福一直在做的事，就是撇清吉利跟沃爾沃的關系。這一點耐人尋味，這也從一個側面反映出李書福對于這次合并的戰略構想。

一般而言，企業間并購的目的不外乎兩種，一是獲得經濟上的規模效應，二是獲得技術和市場的互補效應。規模效應出現的前提是并購企業之間在產品種類和層次上具有很大的接近性，各自在同一個市場擁有一定的份額。但吉利和沃爾沃在產品檔次上有天壤之別，一個是最低端的經濟型轎車，一個是高端的豪華車，他們獲得規模效應的可能性已經不存在。

那么他們之間是否有技術和市場的互補性呢？看上去答案是肯定的。沃爾沃掌握先進的汽車技術，在世界上擁有龐大的銷售網絡，而這正是吉利所不具備的。然而吉利可以給沃爾沃提供什么呢？答案似乎并不明確。中國市場？如果只是這個目的，沃爾沃可以在中國找到更好的合作者，比如一些國有企業，而非吉利這樣的民企。技術上，吉利能給合作伙伴提供的支持就更少了。也就是說，實際上，所謂的互補也是不存在的，二者的合作看上去更像是一種單方面的輸血。如果不具備互補性，這種并購的協同效應也將大打折扣，也就是說難以滿足傳統的并購理論中對成功并購的樹立的標準：1+1大于2。這種“偽互補”式的并購在汽車業內已經有了失敗的案例，即戴姆勒奔馳和克萊斯勒的合并案。一個歐洲企業和美國企業的合并，一個豪華車制造商和普通轎車制造商的合并，看上去很美，互補性很強，然而由于在合并過程中雙方對合作目標并不明確，對于相互融合的計劃也缺乏誠意，最終導致合作破裂。

也就是說，吉利和沃爾沃的并購，既無法獲得規模效應，也無嚴格意義上的互補效應，那么李書福圖啥、沃爾沃圖啥就成為自然而然的提問。

在回答這個問題之前，我們先來關注麥肯錫的一個研究成果。他們發現，一些亞洲企業在進行并購時，正另辟蹊徑，穿越并購后整合的荊棘叢林：它們不進行并購后整合。僅在2009年，就有并購值達1450億美元的1900多宗交易采用這種方式。麥肯錫認為，“這一趨勢值得注意”。

這一觀點是麥肯錫在今年2月發布的，墨跡未干即出現了吉利和沃爾沃的并購。而且種種跡象表明，這次并購為該觀點提供了最鮮活的案例。

在解釋新的并購者為什么會做出有違并購常識的舉動——即不與被收購的企業進行整合時，麥肯錫認為，這個問題的答案在于，一些亞洲收購者優先考慮的問題往往與西方收購者明顯不同。亞洲企業的高管更習慣于內生性增長，而不是通過并購進行擴張，出于可以理解的原因，他們希望盡量減小短期的失敗風險。他們打算用立即獲取協同效益的好處來交換開拓新的陌生地域、產品線和能力的優勢。這些缺乏經驗的收購者也能借此獲得一些喘息空間，使自己可以學習如何在不熟悉的新環境中有效地運營。

這種現象出現在亞洲收購者身上是有原因的，因為與歐美企業相比，他們來自股東對業績要求的壓力會小得多。

由此我們就不難理解李書福為什么會一再強調沃爾沃的獨立性，因為他們根本就不想進行并購后的整合，或者說，想整也整不動。這些事情，李東生沒有完成，柳傳志沒有完成，李書福同樣也無法完成。實際上，縱觀整個國際并購案例，實現了最終成功融合的也低于五成。

于是，其他一些問題就迎刃而解了。關于企業文化的差異、工會等并購中常見的問題，在這樣的并購思路下已經不再是問題，至少可以“擱置爭議，共同開發”。這很可能也是吉利為什么能在眾多競爭者中勝出的重要原因，沃爾沃這家公司的傳統和企業精神得以延續，并且通過并購帶來了活力，他們可以獲得新的發展動力。這是很多吉利的競爭者無法給予的，很難想象除了吉利之外，有哪家汽車公司會并購了沃爾沃后，還給予其如此巨大的獨立性。

當然，李書福會在制度設計上實現對沃爾沃的有效控制，之前成功的做法是對董事會和監事會人員進行重組，但這種重組以不傷害原來管理團隊的積極性為前提。麥肯錫認為，一般而言，亞洲的管理者會跟蹤幾項關鍵的業績指標，爭取在少數幾種舉措上（如聯合采購）取得令人矚目的成果。

其實，李書福在2009年初收購澳大利亞汽車自動變速器公司（DSI）時，就采用了無為而治的模式。DSI是全球知名的高端汽車自動變速器供應商，有80多年歷史，擁有完整的汽車自動變速器系列產品。

李書福將如何開“沃爾沃”

沃爾沃被福特收購后，一直處于虧損狀態，2009全年沃爾沃轎車的稅前虧損為6.53億美元，但這個數字好于2008年的14.65億美元虧損。公開的數據已經表明，沃爾沃的損失和銷量下滑幅度具有明顯的收窄趨勢。2009年沃爾沃全球市場的銷量是334808輛，據沃爾沃公司內部的測算，如果銷量能達到40萬輛，沃爾沃將能達到盈虧平衡。

這與李書福對沃爾沃根本問題的認識是一致的。他認為，這家公司的研發投入和奔馳寶馬相近，但規模卻比二者小得多，這導致每輛車的成本增加。顯而易見，中國市場將會在彌補現有銷量到盈虧平衡點之間的差額上起到舉足輕重的作用。拋開中國市場自身的成長性不說，這次并購中頻繁閃現的政府身影就足以讓沃爾沃的前景充滿想象。北京、成都和大慶等地方政府為這次并購提供了大量實質性的支持，工信部部長李毅中出現在簽字儀式上也清晰地表明了政府對這次并購的態度。

可以說，吉利的這次并購行動，是對國家戰略、地方戰略和企業戰略的深度整合，吉利長袖善舞的不只是資本市場，而是對于中國產業政策的精到把握。遙想當年“給我一次失敗的機會”的落寞與無助，現在的李書福完全成為了政府行為的受益者，而沃爾沃在中國的前景也因此變得樂觀。40萬輛的盈虧平衡點——如果不是輕而易舉的話——至少是不難實現的。吉利控股在沃爾沃復蘇計劃中提及，沃爾沃在中國市場的潛力至少在20萬輛左右，而不是目前的僅僅1.2萬輛左右。

但是，如果認為依靠中國市場和政府關系來拯救沃爾沃是李書福計劃的全部，那么我們將再次小看這位民營企業家。一直以來，大多數人都過于簡單地理解了李書福 “汽車就是四個轱轆加兩個沙發”的論斷，認為這只是民營老板不知道天高地厚的嘩眾取寵。事實上，這有可能是最接近汽車制造業本質的一種說法，即汽車業面臨的發展趨勢就是模塊化生產。法國汽車產業研究者讓·雅克·夏納宏在其著作《全球化與汽車業創新》中給“模塊”的定義是：一組零部件和或子系統，預先離線裝配并配送到最后的裝配線，需簡單操作就能安裝到車輛或發動機上，即“即插即用”的方式。

“汽車工業的發展必定要走向模塊化制造和模塊化設計，如果中國汽車工業還不明白這個道理，追趕歐美強國就是空談?！边@是李書福汽車管理思想中最具革命性的一條，其重要性遠甚于所謂的節約成本、效仿技術這些表面的東西。但實際上，就現代的汽車工業而言，模塊化只是一個簡單的常識，只是中國很多企業并不理解罷了。

讓·雅克·夏納宏認為，在模塊化裝配方式的影響下，汽車制造商和供應商之間的關系呈現了許多新特征：車輛設計和制造過程發生重大變化，主要職責轉向供應商；車輛被分解成很多獨立的部分，分別由不同的供應商生產，然后再進行裝配。

這兩方面的進展——橫向集中和縱向分解——反映了產業結構和產業價值鏈內游戲規則的深度變革。這種改變的一個重大后果就是，它明顯提高了引領競爭活動的大公司的議價能力。

目前歐美大多數企業都采用了模塊化的生產模式，豐田、本田等日本公司則很謹慎地開展模塊化的實驗，換句話說，他們自己設計模塊，然后把模塊外包給一個附屬的供應商或長期合作伙伴。模塊化生產給汽車業帶來很多好處，如個性化的汽車得以實現，但對像吉利這樣的公司而言，它最大的好處就是分擔了開發壓力，同時提高了其與供應商的議價能力。在模塊化的模式下，吉利這種先天不足的企業的崛起成為可能。

再回到對沃爾沃的收購上來。正如麥肯錫的研究發現的那樣，亞洲管理者會爭取在諸如聯合采購等少數舉措上取得令人矚目的成果，李書福要做的也正是在模塊化的理念下，統一沃爾沃和吉利的采購平臺，從而實現一箭雙雕的目的：第一，提高議價能力、降低采購成本；第二，實現對沃爾沃的有效控制（沃爾沃看似原封不動，實際上，通過模塊化的生產方式和統一的采購平臺，汽車從研發到生產的各個環節都被分解在不同的模塊之中，由總公司統一調度）。

李書福近年來一直致力于采購平臺的建設，目前已經初步建立了全球化的采購體系，現在看來，這個體系絕非僅僅是滿足吉利的需求，而是有更大的野心在里頭，或者說，李書福早就為以何種方式與沃爾沃合作埋下了伏筆。