東方不亮西方也不亮的時候

經濟觀察網 沈威風/文 做過華潤創業總經理的黃鐵鷹曾經講過這樣一個故事。有一個香港老太，做了一輩子的護士，八九年退休后成了專業股迷，每天風雨無阻去炒股，而且她只炒一只股，那就是被香港人稱作大笨象的匯豐銀行。她的炒股心得很簡單，跌破100就買，超過120就賣。就這一招，這位老太太安然躲過了97年的金融風暴，躲過了2000年的網絡股泡沫，無痛無災地成了一個百萬富翁。2003年，老太太把她的炒股標準做了一點微調，跌破130就買進。當時間來到2008年1月，美國的次貸危機爆發一段時日之后，這位老太太因為不想用自己的血汗錢為“不事生產”的美國人埋單，憤然決定套現之后去周游世界——如果在大陸，這位老太太恐怕會被炒作成另一個股神，因為她退出的時機是多么恰當，從那以后，匯豐銀行的股價隨著全球金融海嘯的到來跌得鼻青臉腫，一度達到75元的低點，一跤就跌回了20年前。

匯豐銀行在香港人心目中占有特殊的地位，在179年前，時任鐵行輪船公司香港總監的蘇格蘭人湯馬士修打蘭(Thomas Sutherland)在香港和上海創立匯豐的前身“香港上海匯豐銀行有限公司”。這也就是匯豐中人常常津津樂道的與中國有特殊淵源從來就不是外國銀行的理由。而和其他世界主流銀行如美國的花旗集團、德國的德意志銀行和荷蘭的荷蘭國際集團相比，匯豐銀行一度注冊地和總部都在香港，而不像其他主流銀行一樣被視作其母國的象征或代表，在全球擴張的過程中得以與母國的利益高度關聯。匯豐與政治極少發生聯系，即便在1993年匯豐將總部搬到英國倫敦，身上代表的母國色彩仍然并不濃重。比如在香港，匯豐仍被那些獅子山下的蕓蕓眾生視作本地銀行。

就像黃鐵鷹的故事中的那位香港老太說的那樣，她對匯豐銀行有著深厚感情，是因為她的第一個帳戶，第一張銀行卡都來自匯豐，而銀行的職員從稱呼她小姐到阿婆，見證和陪伴著她的人生。在香港，匯豐銀行的形象極為親民，每到周末匯豐總部大樓下成為菲傭們呼朋引伴聚會場所的場景，也頗令人動容。但是，這一切不能掩蓋的一點是，在過去十幾年的時間里，匯豐銀行擴張速度驚人，親民形象之下，它作為一家銀行也同樣有著一顆與華爾街同行共通的貪婪的心。

匯豐不象花旗那樣得天獨厚，花旗有整個美國商業帝國作后盾，隨著美國經濟霸權的擴張而順理成章地成為全球第一大銀行。匯豐的擴張則是通過正確的戰略指導下使用精確財技獲得的，這個戰略就是利用收購和上市達成的全球化發展戰略。

在1959年，匯豐銀行完成收購中東英格蘭銀行(現稱中東匯豐銀行)及有利銀行。1965年，該行購入于1933年在香港創立的恒生銀行控制性股權。加拿大匯豐銀行及澳洲匯豐銀行分別于1981年及1986年成立。以紐約州為基地的海豐銀行(現稱美國匯豐銀行)于1987年成為匯豐集團的全資附屬機構及在美國的主要附屬公司。匯豐國際化布局初見端倪，但是，這時候的匯豐依然只是蕓蕓眾多管理比較好、盈利能力較強的銀行之一，未見突出。1987年，匯豐收購了米特蘭銀行股份14。9%，這只是匯豐大收購的序幕。到1992年，匯豐全面收購米特蘭銀行并把它私有化，此舉成為那時候有史以來的最大宗銀行并購活動，匯豐由這樣的收購方式中得到實惠，它的國際化野心變得更加明顯，把業務放眼全球，亞洲，歐洲和美洲三大地區發展，而且選擇了一條全球收購銀行立業的道路。

1999年，匯豐進行了第二宗具有重大意義的收購，收購利寶集團(RNYC)，目標是利寶子公司利寶銀行極其姐妹銀行(SRC)的49%股價，總代價約103億美元，為當時匯豐歷史上最大宗收購行動。完成收購后，匯豐在美洲的資產可提升到占集團總資產資產的24%，將亞洲區原占四成的收入比重降到三成左右。匯豐一直以來有很清晰的業務架構，就是希望達到其盈利由美洲、歐洲和亞洲各占三分之一，以平衡風險。同年，匯豐與美國掛牌上市，自此匯豐股票在香港、倫敦和紐約三地幾乎可以24小時不間斷地交易。2000年，匯豐再以大手筆的高價110億歐元，收購法國商業信貸銀行。收購完成后，匯豐進一步成為以市值計算全球第二大銀行集團，其收入來源，也擴展到歐洲的歐元區，以盈利計算，收購此銀行后，歐洲業務盈利占到匯豐總體四成七，雖然當時投資者嫌收購代價過高，而匯豐管理層認為，事實證明此舉仍屬擴張的必要之舉。

全球化是冷戰后主流的意識形態，至少在經濟界是如此，一本鼓吹全球化的《世界是平的》，也能成為北京房地產商的圭臬。而實際上，在過去20年之間，忠實執行全球化的策略并從中獲得最大益處的，非匯豐莫屬。香港知名財經分析人士原復生就歸納過匯豐控股的經營策略，那就是以保守的傳統方式應對，充分利用全球性品牌，從亞洲地區積聚龐大而低成本的資金，不斷謹慎進行收購，把營運成本轉移到發展中國家，向新業務灌輸保守管理的傳統，如此類推，循環下去。從匯豐控股的過往業績可以看到，他在順境和逆境中都能保持穩定發展，結果成為全球盈利最高的銀行之一，97金融風暴和2000年網絡股災，匯豐都能一枝獨秀，尤其可見其全球化布局下的風險控制能力之強。

許多國際投資者都喜歡把匯豐和全球最大的花旗銀行作比較，認為他們都是全球最頂尖的銀行，但是普遍認為花旗的業務以大型企業客戶和資本市場為主導，屬于全攻型，在經濟增長期間表現特別出色，但盈利穩定性遠遜于匯豐。

可是，當匯豐的股價在2008年10月，從150港幣腰斬至75港幣的時候，不能不讓人懷疑，全球化的這把大傘，是否能幫匯豐遮擋這一次金融海嘯的風雨？答案或許是否定的，從次貸危機爆發以來，匯豐即被證明，和它在美國的同行一樣，這家老牌銀行同樣未能避開次級貸款的暗礁。五年前，匯豐收購了美國抵押貸款融資機構，造成在美國市場為債券貶值和私人銀行提供風險借貸保證金的開支比2007年同期增長了85%。匯豐銀行2008年上半年壞賬比例激增至58%，達100.6億美元。

面對目前市場形勢，匯豐銀行宣布將做出戰略選擇向增長有力的新興市場發展，因為匯豐銀行在亞洲和南美地區的業務占集團稅前成果的60%，如果這兩個市場業務平穩，即能保證匯豐銀行發展的部分平衡。然而，來自匯豐銀行本身的報告稱，已發現印度越南等國經濟放緩，同時伴以通脹不斷加劇，股市走低影響了這些地區對理財產品的需求。作為新興市場最大亮點的中國，也明顯感受到經濟增長放緩的壓力。今天的匯豐，正在面臨30年來最嚴峻的考驗。它雖然有勇氣拒絕英國政府的注資入股，但是，它能夠在各個金融市場都面臨衰退的時候，成功自保嗎？

隨著華盛頓共識遭受到越來越多的質疑，目前所有的跨國公司都繞不開的問題是，當我們習慣了用全球化來化解風險的時候，潛意識里我們仍然相信世界并沒有被鏟得那么平，增長或衰退，繁榮或蕭條，上帝關門的時候總會留扇窗戶。那么現下，當事實證明，這一次的危機席卷全球，美洲、歐洲、亞洲甚至非洲，老牌資本主義國家和新興市場無一得以幸免的時候，當拆了東墻再也補不了西墻的時候，我們還能有什么辦法來挽救？

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