經濟觀察網 王芳/文 此次李寧的分銷渠道調整，被業內稱之為“中國體育用品業變革的一項重大事件”，所有的業內人士都在關注著李寧此次的一舉一動。

李寧的變革引起如此矚目的原因是，中國體育品牌正從黃金時期向調整期過渡，從2008、2009年之前的行業平均增長率超30%，到現在10%，國內體育業從高毛利時段進入到了整合時期，張慶的團隊預測這個調整期的時間段為2011年到2015年，此后經過優勝劣汰又會進入新一輪增長。而在這整個動蕩期間，李寧是一面旗幟，也可以看作是整個行業變革的縮影。

關鍵體育營銷機構總裁張慶認為，從品牌重塑之前，李寧的決策層已經意識到，不能再依賴于重復過去的增長方式，即業內所稱的“水平式增長”，也就是迅速擴張開店，不惜一切代價搶奪黃金鋪位，大打價格戰來占領市場。這個問題一直困擾著以CEO張志勇為核心的決策團隊。放寬來說，也困擾著中國整個體育用品行業。

服裝零售的兩種利潤獲取方式，單品毛利增加和總量增加，多年以來，以李寧為代表的本土品牌都是更多的依賴于第二種方式，因為依靠單品增加來提高品牌溢價是一個極其緩慢的過程，很大程度上與國家的體育文化發展息息相關。第二種方式，開發越來越多的渠道，開張越來越多的店鋪，犧牲利潤占領市場，但是，目前，僅僅李寧一個品牌在中國內地的店鋪已經達到7000—8000個，而像李寧一樣已經在境外上市的本土體育品牌已達15家，這還只是一線品牌陣營的規模，中國總共只有不到3000個縣級市，飽和度可想而知。且越往下沉，市場對價格越敏感。還有來自外部的威脅是，耐克和阿迪正在占領二、三線甚至四、五線城市，另一邊，以凡客為代表的低成本網絡營銷已經打出了“運動概念”牌，它們對三、四線及部分一、二線城市極具殺傷力；以國美銳動為代表的全新零售業態正在打破傳統格局，它們把不同的品牌放在一起銷售，讓品牌相互之間更直接PK，而且國美銳動甚至實行的是“現款現貨”經營方式，一旦這樣的業態壯大起來，品牌的議價權將被部分剝奪。

因此，張慶將李寧所代表的本土一線體育品牌的現狀概括為：上攻乏力，下沉又是一片混戰。面對這樣的局面，只能作出系統的調整。

一直以來，李寧的目標是鞏固二、三線基本盤，攻打一線。張慶認為，此次分銷渠道變革是對二、三線的變革，相當于調整最重要的“腰力”，不至于是“背水一戰”，但“蓄謀已久”。

張慶自己也曾任職于李寧，他敏銳地發現2010年的李寧在核心價值觀上作出了一個看似很細微的調整，即第一次將“消費者導向”一詞列入到公司年報，因此品牌重塑之后的新口號“Make the change”不僅僅是一句廣告語，而代表的是根據消費者的需求來改變整個供應鏈。

李寧現任CEO張志勇是財務出身，對數字很謹慎，做決策很冷靜，他公認的個人特質是信心很強，因此他一定不是隨隨便便同意將“消費者導向”加入公司核心價值觀。

“他一定已經用尺子仔細衡量過了公司的每一個行為、每一個決策，看它們是不是都符合這個新價值觀，如果不符合，就一定都會作出改變”。張慶依據自己對張志勇的了解總結說。

有一些信號能夠驗證李寧根據新價值觀作出的改變。前不久，李寧公司專門花錢購買各種研究消費者變化的報告，甚至包括關于都市達人著裝變化的報告，為能迅速根據消費者反映來調整產品線。張慶透露，現在，李寧正在建立一個稱之為“隨需應變”的系統。并且，李寧已經在嘗試做一些文化引領方面的工作，比如前段時間拍攝完成了一部關于sneaker的紀錄片，在片中毫不避諱地提到了耐克和阿迪，把自己放在一個客觀的引領體育文化的定位。

對李寧來說，不再盲目擴張依賴水平式增長是件好事，一個擁有7、8千家店鋪的企業整合掉不到10%的低效店鋪是一件很正常的事情，但一定要專注。張慶此前做市場調研時就發現，李寧與中國消費者有一種特殊的親近關系，但消費者總認為李寧不夠潮，有些土，張慶建議李寧在更潮的變革方向上不要忘了保持與消費者的親近感。