“獨資”第二波：開始直立行走

劉偉勛 王延春 沈建緣 王然 康怡

　　在進入中國的奢侈品企業中，至少三分之一的品牌，已經或者將在今年取消代理商。

部分奢侈品企業對代理商的拋棄，看上去有些極端。事實上，大部分外資企業在中國的發展，盡管時點有所不同，但都遵循了一個大致相同的路徑：從初始階段的完全依賴代理商，到過渡階段的半依賴，再到成熟階段的獨立發展。

現在，無論是IT、家電、快速消費品還是工業品領域，在中國市場已有多年積累的外資企業，都已陸續啟動減少渠道中間環節的進程——業內人士將此總結為：跨國公司在資本層面獨資化之后的新一輪“獨資運動”。

首當其沖的是中國大量的傳統經銷商。在前所未有的生存挑戰面前，經銷商正在加速分化。

渠道加減法

更多的覆蓋，更少的層級，這是中國惠普正力推的 “矩陣式渠道網絡”主旨。

進入中國24年來，中國惠普市場覆蓋不斷擴大，目前在華已有4000多家門店、1萬多家渠道商。在四到六級市場，中國惠普還決定搭建更多零售店面并細化渠道網絡。

不過，在渠道的層級上，和很多外資企業一樣，惠普也在漸進式地推行“減法”。經過不斷調整，“全國總代理+區域總代理+零售代理”的三級營銷體系，已經成為現階段較為簡潔實用的渠道架構。

中國惠普是跨國公司在華推行渠道變革的典型樣本。過去的外資家電企業通常擁有三層經銷商，分別是省級總代，地市級的二批，以及區縣級的三批?，F在，這種三級結構已經逐步過渡到二級甚至一級結構，省級總代被取消，直接由城市代理商面對零售終端或區縣級經銷商。

品牌商還通過直銷、直供、自建門店等方式，取消中間環節，由廠家與零售終端直接對接。

7月28日，中國惠普與蘇寧電器宣布直供合作。此前，蘇寧、國美雖然與幾乎全部PC廠家都建立了合作關系，但其產品絕大部分來自中間的PC代理商，如神州數碼、英邁等。

北京CBCT品牌營銷機構董事長李志起稱，外資企業壓縮渠道層級，主要是希望掌握終端資源，終端資源掌握得越多，企業越有安全感。

中間環節較多時，企業終端資源被經銷商掌控，企業與消費者之間，被層層分包的經銷商所阻隔，信息、資金流動不暢，甚至出現扭曲。

隨著行業競爭的加劇，外資企業的利潤被大幅壓縮，過多的中間環節，侵蝕了品牌商的大部分利潤。出于利益最大化的考慮，外資企業也需要推行扁平化的營銷體系，將利潤從渠道手中收回來。

曾在多家外資企業供職的資深人士稱，任何公司都需要提高效率，降低成本，只要條件成熟，外資就會通過減少中間環節來壓縮成本。

當然，并不是所有的外資企業都敢于進行大刀闊斧的渠道變革。那些剛剛進入中國的企業，因為不了解中國市場，也擔心缺乏能力，往往還會依靠層級較多的傳統代理體制開拓市場。不過，一旦他們完成了積累，有需要也有實力部分擺脫代理商的時候，他們就會著手調整渠道。

從被動到主動

今年7月，世界名牌Bally正式宣布，購回由俊思集團所持有的Bal－ly大中華零售公司30%的股份，全權掌控其在中國大陸及香港地區的運營。

俊思集團是中國國內奢侈品代理商中的佼佼者，代理著Paul&Shark、HugoBoss、MarcJacobs、DKNY、Ver－sace、Tumi、BCBG等眾多國際知名品牌。去年年中，俊思集團旗下代理的品牌Coach也高調宣布，已同俊思集團簽訂了收購協議，接手中國香港、中國澳門以及中國內地的Coach國內零售業務。

2008年開始，外資奢侈品企業收購或取消中國代理商的潮流拉開序幕。大部分外資企業在中國的發展，盡管時點有所不同，但都遵循了一個大致相同的路徑：從初始階段的完全依賴代理商，到過渡階段的半依賴，再到成熟階段的獨立發展。

初入中國時，不熟悉中國國情，一般會使用國內現有的分銷系統，委托當地中間商銷售商品。一些跨國公司甚至會選擇一家企業作為中國的總代理，由這家總代理全權負責在中國市場的營銷，自己則專注于生產和售后服務。

經銷商類似于外資企業的 “拐杖”，在幫助后者銷售產品、樹立品牌的同時，自身存在的弊端也逐步顯露，比如，押款押貨、管理松散，過于看重短期利潤等。

外資企業在中國的發展，大體可以劃分為觀察期、行動期、投入期三個階段，每個階段平均歷時3-5年。

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　　外資企業度過觀察期之后，為了實現市場最大化和利益最大化，會傾向于獨立“走路”，而不愿長期依靠高價買來的“拐杖”。

在行動期中，調整渠道是最為普遍的行為，核心舉措是建立以我為主的多元化營銷渠道，通過整合各種渠道力量來謀求更大的利潤和份額。

在行動期中，大部分外資企業采取了“兩條腿走路”的方式，一方面有所選擇地發展經銷商，另一方面則大力開拓自建渠道。盡管兩種模式在每家企業所占的比重有所不同，但一個基本的原則是，外資企業會把對自身影響最大、貢獻最大的市場抓在自己手里，而把自己控制不了，或貢獻率不高的市場，交給經銷商。

很多外資企業近年自建了銷售隊伍，在一線城市和大型零售企業直接銷售，而把自己鞭長莫及的偏遠地區和新興市場交給經銷商。一旦這些市場完成了培育，外資企業會通過政策調整，把市場收到自己手中。

“現在市場已經成熟，品牌知名度也培育起來了，也開始有穩定的客戶了，品牌商便開始過河拆橋了?！币晃簧莩奁沸袠I的從業人士說。

沖突與平衡

除了直接拋棄經銷商，外資企業還在通過 “削權”，增強自己對渠道的控制力。

現在，宏鸉中國區目前已經跨過三家總代——神州數碼、英邁和聯強，直接與經銷商對話。三家總代主要是資金、物流平臺，而不再像過去那樣大包大攬。

跨國公司每一次渠道調整，實質都是利益的再分配，都引發了或明或暗的沖突。但幾乎沒有懸念地，市場的蛋糕都從經銷商手中回到了外資企業。

在美國日化巨頭寶潔進入中國的21年中，曾經進行過多次調整，一些規模較小、實力較弱的代理商被淘汰，取而代之的是覆蓋范圍更廣、渠道能力更強的大型經銷商。即便是這些大型經銷商，隨著寶潔與沃爾瑪、家樂福等跨國連鎖企業建立直接的供貨關系，其空間也受到擠壓。

過去的幾年中，寶潔曾單方面終止與一些小經銷商的合作，甚至為此引發了官司。但寶潔的行動并未停止，小經銷商的命運也沒有出現逆轉。

在渠道調整中，外資企業都會設定明晰的規則，與經銷商劃定各自的職責和權限，并采用“胡蘿卜加大棒”的方法加以貫徹。即一方面采用正面激勵，如較高的價格折讓、特殊優惠、各種獎金、廣告補助、陳列經費以及推銷比賽等。當經銷商打破規則時，則進行嚴厲地制裁，如降低毛利、放慢交貨、終止合作等。

諾基亞的一部分經銷商就是因為違背了有關防止竄貨的規定，而受到諾基亞的重罰。目前，諾基亞和經銷商仍相持不下。

在調整渠道的過程中，大部分外資企業都試圖小心翼翼地維護與經銷商的關系，避免引發劇烈沖突。外資企業通常也會采取一些妥協的手段，讓經銷商得到一定程度的補償。

例如，美國通用電氣、德國西門子、法國施耐德等工業品企業，在面對重點市政工程以及奧運會、世博會等大型項目時，都是公司直接出面向有關部門銷售產品。為了兼顧經銷商的利益，它們自己銷售的產品，會拿出一部分通過經銷商的渠道送到客戶，從而讓后者獲得一些利潤。

外資企業還有更精巧的辦法。

一些外資企業出于整體戰略的考慮，會幫助傳統上主要承擔銷售、資金、物流功能的經銷商進行轉型，提高他們的技術和服務能力，從而彌補自己在技術服務上有所欠缺的資源。

曾為多家外資企業提供服務的Frost&Sullivan工業自動化及電子部門咨詢總監江磊稱，一些工業領域的外資企業通過向分銷商傳授必要的技術，使其既懂行業知識，又具備技術能力，還能長期維護與客戶的關系。這樣，分銷商與制造商形成互補，避免了在渠道上產生直接沖突，而制造商也無需再自行組建龐大的服務隊伍。

經銷商進化

去年被寶潔終止在太原的代理權之后，山西八同實業集團有限公司總經理樊曉軍加快了公司的轉型步伐。此前，該公司從1994年開始，成為寶潔在太原的代理商之一。

樊曉軍一方面繼續代理其他品牌產品的銷售，另一方面則走上了自創品牌的道路。2006年，他收購了一家保健品公司，通過“體驗店+會議營銷”的方式拓展市場。目前，這家保健品公司的年銷售額已經突破2000萬元，其利潤與范曉軍當初銷售數億元寶潔產品所獲得的利潤不相上下。

樊曉軍是傳統經銷商轉型的一個代表。面對不斷被擠壓的生存空間，經銷商開始了分化和洗牌，一部分經銷商得以存活，另一部分則被淘汰。

總體而言，目前國內大部分規模較小的經銷商，早已告別了過去的高利潤時代，進入微利甚至虧損時期。

北京商業管理干部學院中國供應商研究中心2008年對國內20多個城市的1000多個供應商 （大部分是經銷商）進行的抽樣調查顯示，沒有利潤甚至虧損的企業占50.60%。供應商整體企業效益狀況并不樂觀，大部分企業只能說是維持經營。

目前，外資企業在中國的渠道調整仍在演進中，盡管有所進步，但與國外的成熟形態相比，仍有差距。在發達國家，通常都是廠家直接面對大型零售終端，批發商、分銷商所占的比例很低。

在中國，分銷商所占的比重仍然較高。不過從國外的經歷和從未來的趨勢看，國內經銷商的蛋糕還將不斷被品牌商收回。

對于中國的分銷商而言，它們需要時間抓緊轉型。北京CBCT品牌營銷機構董事長李志起說，經銷商應當充分利用市場留下的時間窗口，找到自己的位置，及早轉型。

在李志起看來，經銷商可行的出路是品牌化和專業化，建立其他渠道甚至品牌商自己不可替代的銷售能力或服務能力。

“外資企業是成本決定論，如果你賣貨比它更快、更多、成本更低，它就不會淘汰你?！崩钪酒鹫f，經銷商最重要的是鞏固自己的核心競爭力，并找到自己的盈利模式。

中國最大的IT產品經銷商企業神州數碼鞏固自己核心競爭力的路徑，是在強化渠道優勢的同時，積極發展服務業務和增值業務。

該公司董事會主席兼CEO郭為認為，IT行業最本質的東西取決于客戶的體驗，因為客戶的體驗也在不斷的變化，任何一個產品供應商都不可能做到既能在技術上不斷地去跟進領先，同時又在客戶的體驗上能夠密切跟進。因為神州數碼在二者上均有長期積累，成熟的跨國企業仍然需要這樣的合作伙伴。

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