中國式領先工廠 ——福建中煙七匹狼踐行新制造戰略

今年上半年，豐田集團全球共銷售汽車481.8萬輛，超過通用汽車27.7萬輛，打破了由通用汽車保持了77年之久的全球第一地位，這是豐田“領先工廠”的成功。去年出版的《豐田就這么幾招》在為我們呈現一個世界汽車巨頭卓越的TPS生產制造理念的同時，也拋給了我們一個嚴肅的問題：中國企業在大談實現從“中國制造”向“中國創造”升級之前，是否認真地思考過一個問題——中國的制造是否已經足夠先進了，中國的工廠是否已經足夠領先了？ 

在經濟全球化的今天，當然也不乏一些優秀的中國企業，他們努力發展與自身競爭戰略相匹配的制造體系，率先打造出“中國式領先工廠”，并在各自的領域取得了巨大的成功。本文意在以福建中煙工業公司（以下簡稱“福建中煙”）為例，通過系統地展現七匹狼新制造戰略的踐行，向您闡述當下建立中國式領先工廠的深遠意義與核心要素。 

中國呼喚“領先工廠” 

制造是企業真正的生命線。沒有卓越的制造，企業就沒有穩固的下盤。下盤功夫松垮，在激烈的搏斗中，對手輕輕一腳，或者自己一不小心，就會人仰馬翻，不信我們看看幾年前SK-II的遭遇和最近三鹿奶粉所面臨的窘境吧。況且，在經濟全球化的形勢下，中國企業哪怕在自己的本土市場所面臨的壓力，都已經不僅僅是來自內部的挑戰了。 

在改革開放的第30個年頭，作為拉動中國這架經濟快車的引擎——“中國制造”，開始陷入了一個復雜的境地。在很多領域，中國企業都在不斷挑戰成本極限，無論服裝、鞋帽還是汽車、新能源，只要技術壁壘被打破，總能找到便宜至少30%的中國商品。中國企業在“低成本制造”上的崛起把全球競爭的殘酷性推到了極致。它帶來的問題是：中國制造的發展模式能否實現低成本的勞動力優勢向品質、技術和品牌優勢的轉化？ 

答案是肯定的，因為已經有一些優秀的中國企業，用一個個鮮活的案例，向我們展現了其制造模式從單純的依托低成本勞動力優勢向建立品質、技術、成本和品牌綜合優勢轉型的能力。 

身處中國煙草發源地的福建中煙，順應中國煙草國際化發展的大趨勢，于2006年確立了“一優一特”品牌發展戰略，旗下七匹狼和金橋兩個品牌分別承擔起“優出優勢”與“特出特長”的戰略任務。2008年，七匹狼單品牌銷量將超過百萬箱，銷售收入將突破一百億元；金橋品牌采用以混合型為中心、香型和低焦為主線的產品研發模式，形成了具有國際競爭力的產品系列組合，從產品層面為中國煙草提供了對外深度防御的重要力量。市場成功的背后，是來自福建中煙先進的生產制造體系的強大支持。福建中煙圍繞“一優一特”品牌發展戰略實施的中國煙草產業十一五技改工作，確立了“一個中心，兩條專線”的改進計劃，即強化福建中煙技術中心建設，并興建一條精品七匹狼卷煙生產專線和一條金橋特色卷煙生產專線。兩條專線根據“一優一特”的戰略發展目標，對七匹狼和金橋現有生產線的制造水平進行了一次系統性的提升；技術中煙建設的強化，則為福建中煙帶來了一個以國際標準進行硬件設施配備，實驗室標準與國際水平保持同步的行業領先技術中心，從而確保了技術與生產、品牌與市場的無縫對接，使新增的兩條生產專線實現效能的最大化。 

過去以OEM生產為主的格蘭仕集團，憑借不斷創新的研發技術已經站到了世界的舞臺上。目前，格蘭仕正式向吉尼斯中國總部申報2008年新品光波美夢寶空調“22分貝最低噪音空調”的世界紀錄，在全球空調業靜音技術的突破上樹起了新的豐碑。產業專家認為，格蘭仕之所以能立足世界品牌，與它擁有相關領域的核心技術、國際化科研人才以及有著先進生產管理模式的領先工廠是密不可分的。 

早前，海爾集團的“雙動力”，也被正式納為2006年國際電工委員會（IEC）的國際標準提案。這是海爾繼熱水器“防電墻”技術之后又一項自主知識產權的發明被納為國際標準提案。在積極參與國際標準制定的背后，匯聚著海爾來自其領先工廠的強大的科技研發能力和先進的質量控管標準。 

對于中國制造模式能否“從低成本勞動力優勢向品質、技術、成本和品牌綜合優勢轉型”的這個問題，東方新希望集團董事長劉永行也給出了他自己的答案，“我們可以走出一條符合中國特色的制造業之路，這就是，既有國際上的高標準，又有中國的低成本、快速度，這三個方面我覺得我們都可以做得非常非常好，我們有能力制定出世界競爭標準?！蓖高^這句話，我們讀出了一個中國優秀企業的雄心與意志，但在今天的世界經濟環境下，我們仍需要更多的中國制造企業回歸本位，重新重視起“制造”水平的提升，中國呼喚更多的“領先工廠”。 

新制造戰略催生“中國式領先工廠” 

下面要探討的是，雖然有很多制造企業對提升生產水平足夠重視，而且銳意對現有的生產制造體系進行改進，但為什么卻頻繁遭遇失敗，為什么打造“中國式領先工廠”才是中國制造企業的真正出路。 

成為“世界一流制造企業”，這幾乎是每一個制造企業的夢想。為了實現它，眾多企業想方設法對現有的制造體系加以改進，因此名目繁多且概念不斷更新的改進方法被企業廣為采用：全面質量管理（TQM）、準時制生產（JIT）、可制造性設計（DFM）、精益制造、流程再造，以及緊密的團隊合作，當然還包括豐田的TPS和5S。然而，從世界范圍來看，只有少數的企業通過實施改進而取得了成功，多數企業的努力最終都了打了水漂。究其根本，不在于這些改進方法，更不在于實施方法的程序，而在于企業的戰略。 

在當今這個充滿競爭的全球性經濟環境中，企業愈發需要一個戰略來確定自己想獲取何種競爭優勢，以及如何獲得這種優勢。完全照搬世界流行的制造改進方法，簡單地對生產制造體系進行改進，并不是一項依托制造水平的提升來獲取競爭優勢的戰略。企業若寄希望于實施幾項廣受推崇的改進方法，那無異于舍棄戰略的核心價值，而選擇一條與多數企業雷同的競爭路徑。 

1969年，威克姆·斯納金發表了一篇名為《制造：公司戰略中缺失的一環》，他從三個方面闡述了自己的核心思想。首先，各個公司的優勢和劣勢不同，因此可以選擇多種方式來實現與競爭對手的差異化。其次，不同生產體系的運行特點也不盡相同。最后，因為存在上述兩點不同，一家企業要提升制造水平就不應該是采取某個既定的改進方法，而要圍繞著當前的企業戰略核心做出一系列相互關聯的改進選擇，從而建立一個更具競爭力的制造體系。 

時至今日，全球的產業競爭格局雖已發生巨大的變革，但斯納金提出的這個思想卻依然有著很強的生命力。斯納金提出的這個思想，是建立在“戰略匹配”這一概念的基礎上的，也就是說，一個企業改進后的制造體系應該更為高效地體現這個企業競爭戰略的獨特價值。 

“新制造戰略”的本質，就是要把制造體系的改進與優化上升到企業的戰略高度，并使改進后的制造體系所提升的能力支持到企業的戰略目標實現。有了這個思想準繩，自然也很容易解釋為什么海爾、聯想、七匹狼等優秀的制造企業，能通過有效的制造體系改進計劃，在各自的領域建立起一個具有強勁競爭力的領先工廠，并在市場層面獲得相應的肯定。 

福建中煙：“一優一特”戰略下的領先工廠 

2006年，是七匹狼品牌戰略轉型的關鍵一年。這一年伴隨中國煙草行業改革的繼續深化推進，行業呈現出“大品牌、大企業、大市場”的發展趨勢，許多省級煙草工業集團都出現了相似的“一優一大”品牌戰略布局，市場也相應的出現了“大對大、強對強、快對快”的競爭格局。就在這一年，福建中煙經過慎密思考反復論證，制定出了切合自身發展實際的“一優一特”品牌發展戰略。 

所謂“一優”，就是大力優化七匹狼品牌，要優出優勢，做大做強，借以提高福建中煙整體經濟運行質量，盡快躋身于中國煙草“十多個重點品牌”的行列。所謂“一特”，則是要著力打造有中國特色的高檔混合型卷煙品牌金橋，要特出特色，旨在為中國煙草提供應對國際化競爭的特色產品?？傊?，福建中煙希望以符合自身資源基礎的“一優一特”形成具有主導性的戰略發展優勢，以區別于其他省級中煙工業公司，確保自己在中國煙草整體產業布局中具有獨特的價值地位，在未來的市場競爭中擁有獨特的品牌優勢。 

目前中國卷煙市場正處在結構性的提升時期，精品卷煙（零售價70元/條-150元/條左右）是整個結構性增長的關鍵環節，伴隨著經濟水平的整體提升和國家煙草專賣局的政策導向，也將進一步釋放精品卷煙的市場容量。作為“一優”的七匹狼未來發展的一個戰略性重點，就是當前占據著中國卷煙消費主流價位空間的精品卷煙。另一方面，當前的中國煙草產業雖已出現了一批諸如紅塔山、云煙和七匹狼這樣的“百萬箱明星”，但基于品類特點（上述品牌均為中式烤煙），中國煙草仍然不能對國際混合型卷煙大牌構成直接競爭，無法從產品層面為中國煙草產業提供深度市場防御的力量，而作為“一特”的金橋，其最核心的發展目標，就是要通過積極的推進“產品國際化”，將金橋打造成一支具有國際競爭力的中式混合型卷煙品牌。 

福建中煙牢牢把握“一優一特”戰略目標，在國家煙草專賣局部署的行業十一五技改工作下，著手對企業現有的制造體系進行改進。改進計劃最核心的內容有三點：第一是分別打造定位更專、行業內工藝最先進的精品七匹狼卷煙生產專線和工藝技術水平國際領先的金橋特色卷煙生產專線；其次是全面提升軟硬件配備，打造行業研發能力領先的技術中心；第三是對現有的生產制造體系進行系統升級。這樣在“一優一特”戰略目標的統領下，福建中煙的領先工廠，以優質的原料供給能力、強大的創新研發能力、高效的生產制造能力構建了企業發展的核心動力，在中國煙草行業樹起了生產制造體系改進優化的新標桿。 

海爾、聯想：“全球化”戰略下的領先工廠 

目前海爾、聯想正積極的實施品牌全球化戰略。但和大多數的中國制造企業一樣，早前進入國際市場的海爾和聯想，也遭遇同樣的質疑和指責：缺乏品牌利潤空間，產品附加值低，最大的特點就是銷售價格低廉，甚至幾乎沒有利潤空間。這是多年來，中國這個“世界工廠”帶給海外零售商和消費者一個近乎硬化的印象。 

因此，在全力實施品牌全球化戰略的過程中，海爾和聯想很重要的兩個戰略目標就是：第一，在海外市場努力扭轉“中國制造”長久遺留下來的負面印象，通過加強品質的控管和對生產標準的高要求，提升海外市場對“中國制造”的品質信賴；第二，在海外市場體現“中國制造”的人本科技，通過加大產品科研技術的投入，以高附加值提升產品的溢價能力。根據以上兩大核心戰略目標，海爾、聯想都針對性地對自身制造業務進行了系統改進。 

以海爾為例，它推出了一套嚴格紀律的管理體系，嚴格強調質量控制。在國內的海爾工廠，出錯的工人必須在一些專門劃定的區域罰站，并公開地大聲自我批評，解釋為什么會出錯以及學到了哪些教訓。但在美國，海爾多層級的管理制度令美國工人難以適應，他們對出錯就要罰站的做法很抵觸。海爾的海外工廠則開始努力適應美國的方式，它取消了出錯罰站的制度，原先罰站的區域成為了在那里表揚優秀員工的地方。方式雖然不同，但是卻都體現了海爾在提升生產標準和強化產品質量控制所做出的努力。 

不僅在發展中國家市場，在發達國家市場，海爾也通過大力實施本土研發，開發出有競爭力的高附加值產品，實現了從縫隙產品到主流產品的過渡。例如在美國，海爾大容積雙動力洗衣機憑借滿足當地需求的設計、達到2007年美國能耗標準等差別化優勢，產品售價達到美國同類產品的最高等級。 

隨著圍繞企業核心戰略目標開展新制造戰略推進，海爾、聯想的制造體系以海外市場發展需要為依據得到了充分改進與優化，海爾海外市場迅速進入“賣得貴、賣得快、賣得賺”的良性循環，海爾全球化品牌戰略的成效，已經開始在利潤層面上迅速顯現出來。同時根據聯想2007年財務業績報告顯示，全年利潤劇增625%，海外市場也首度全面飄紅。 

至此，我們也可以對“中國式領先工廠”進行一個理性的定義了。中國式領先工廠，就是中國本土企業以企業發展的核心戰略目標或差異化方向為導向，明確實現戰略目標和差異化生產制造體系所需要具備的能力，然后以此為依據對其施行系統優化和改進，從而構建起的領先于同儕的卓越工廠。 

中國式領先工廠，不是一個模板，它是一個脫胎于“新制造戰略”思想的發展指導，需要更多的中國企業家找到屬于自己的“中國式領先工廠”。 

如何打造“中國式領先工廠” 

如何提升企業的生產制造體系，需要使企業的工廠具備怎樣的能力，這些都是由企業各自的發展戰略統領的。借用七匹狼、海爾、格蘭仕等品牌的案例，系統地呈現這些企業新制造戰略的踐行過程，可以總結出當下建立“中國式領先工廠”的一些核心要素。 

領先，首先是科研領先 

領先技術是中國式領先工廠的核心力量。 

格蘭仕能不斷推出暢銷新品，靠的就是持續不斷的研發投入。為了強化科技創新的管理和新材料的研發應用，格蘭仕于2007年7月特別成立了科技部和新材料研發部，促使科技創新能力不斷提高。 

隨著人們生活的改善，海爾也針對消費者不斷提升的需求進行科研上的快速反應。比如在冰箱產品上，從分區存放、變頻技術、節能降噪到目前的高端冰箱，海爾不斷利用遍布多個國家的研發機構，收集來自世界各地的市場需求，進行相應的科研突破。 

福建中煙在2007年全面強化了企業技術中心的建設，并以“四個一流”（環境一流、手段一流、隊伍一流和成果一流）為標準成功打造出行業模范技術中心。全新的技術中心機構設置，是以卷煙產品的關鍵研發步驟為依據進行的部門劃分，令技術中心成為了鏈接產品與市場、技術與生產的核心機構。技術中心建立了高素質、高水平的調香師、配方師隊伍，高起點進行產品研發和卷煙口味的開發工作。中心設有專門的研究團隊，擁有博士3人、碩士20人以及多名高級研發人員。2007-2008年期間，技術中心全面展開對“卷煙產品質量穩定性的近紅外技術評價”、“提高制絲線生產效率”、“穩定膨脹煙絲填充值”等重點項目的研究，并取得了多項研究成果，獲得了國家煙草專賣局、國家科技部的高度認可。2007年一年，技術中心先后擁有了7項專利技術與裝置。技術中心還對對全球范圍煙草產品的新工藝、新技術、新材料的發展趨勢進行及時的專題研究，為將來的引進應用提供充足的信息儲備，同時開展獨立的工藝設計與創作，對當前的新技術、新材料進行實驗性的融合設計。 

領先，其次是裝備領先 

有這樣一個故事可以說明“中國制造”所運用的裝備仍處在低水平發展階段。90年代初，幾名外國記者對中國進行了微觀考察。當時重慶煉鋼廠還在使用100多年前的機器。記者發現，這家年產40多萬噸原鋼的工廠，使用的機械設備全是20世紀50年代之前的，其中一臺100多年前英國制造的軋鋼機竟然還在使用。記者不敢相信自己的眼睛，他指著商標問廠長：“是不是年代搞錯了？”廠長回答是：“沒錯，因為質量好，所以一直在用?！闭\然，今天的中國制造業所使用的設備已經不會那么落后了，但用30年走完歐美近百年的工業發展史，足以說明這種速成發展下的中國制造業其裝備的根基和素質仍是一個不小的問題。 

奇瑞汽車董事長說：中國汽車工業發展史，實際上就是發動機技術受制于人的屈辱史。因此，奇瑞公司從2002年開始就著手開發世界一流的全系列發動機。數控設備在奇瑞發動機制造中發揮了重要作用，2008年3月，隨著奇瑞ACTECO1.5L（SOHC-16V）發動機的下線，我國首款單頂置凸輪軸四閥發動機宣告誕生，奇瑞完成了由中國制造向中國創造的根本轉變。 

福建中煙在行業十一五技改工作下新增的兩條生產專線，使七匹狼和金橋的生產設備水平上了一個大臺階?！捌咂ダ蔷飞a專線”，作為國家煙草專賣局批準興建的領先生產線之一，它以精品“七匹狼”品牌特征和原料加工特性為基礎，以凸顯品牌風格特征和提升原料使用價值為目標，開展具有特色的工藝流程設計和設備選型，強調精品質量控制,實現“產品－原料－工藝－設備”的協調共進。堅持技術引進與自主創新相結合，利用企業技術研究成果和自有專利技術定制主機設備，變“設備拉動型”技術改造為“產品工藝驅動型”技術創造，形成精品“七匹狼”卷煙的核心競爭力?！捌咂ダ蔷穼＞€”葉組配方模塊設計，可實現分組處理，不同配方模塊采用不同加工強度、不同加工方式和不同香精香料，并分區貯葉控制溫濕度，進一步突出產品風格，全面提升了產品品質。    

領先，還需要原料領先 

如今，消費者選購商品時所表現出的原料意識已經越來越強，對于快速消費品尤其是這樣。優質原料從來就是產品質量的第一道保障，優質原料的充足供給又是實現可持續發展的關鍵要素。 

福建中煙地處中國煙草發源地，福建也是中國清香型煙葉的核心產區之一。多年來福建中煙秉承“好煙是地里種出來的”造煙理念，將煙田為作為企業的第一生產車間，嚴把原料關，為中國廣大消費者奉獻了有口皆碑的優質精品。此次打造中國式領先工廠，福建中煙一如既往地將生產工作前置，把抓好優質原料的供給擺在其中的重要位置。除了加大煙田基礎設施建設投資，還特別成立了“煙農種植輔導專家小組”，定期深入種植第一線進行一對一的專門培訓。針對煙葉種植、收割、烘烤等關鍵環節，還引入先進的設備與成熟的技術，確保了優質原料的長期穩定供給。 

領先，最后是管理領先 

高效管理將給龐大的生產體系帶來一個高效率、高效益的生產流程。 

七匹狼精品專線作為國內一流的精品烤煙生產線，能與原有的生產線有機結合，工藝上采用精品專線、分類加工、精確控制、柔性生產，大大提高了生產效率。七匹狼精品專線，可每年增加50萬箱的生產能力，相當于再造了一個龍巖卷煙廠（龍巖卷煙廠是福建中煙的兩個生產制造基地之一，現已更名為“龍巖煙草工業有限責任公司”）。七匹狼精品專線創新了組織模式，引進了現代項目管理制度，為項目扎實有效開展提供人力和制度保障。為了加強對項目的組織領導，確保項目順利實施，成立了以公司總經理為組長的項目領導小組，并設立以公司技術副總經理為項目技術負責人的項目工作組，創建“舉全廠之力，打造精品‘七匹狼’卷煙專用生產線”的技改氛圍。 

高效管理還表現為善于實行目標控制，能根據企業特性將企業發展的近期目標和遠期目標科學的結合，讓領先工廠保持長久領先的競爭實力。福建中煙在七匹狼精品專線投入建設之前就制定了如下目標：首先是提高產品技術含量，增強品牌競爭力；接下來要嚴控質量，提升品位，凸顯品牌風格特征；第三步是拓寬產品的原料使用范圍，以保障品牌的可持續發展；第四步是轉化應用技術成果，最終實現產品的數字化加工。福建中煙就是根據近期遠期這樣四個目標，著力打造適應精品七匹狼風格特征的特色工藝生產線。 

結語 

由此看來，中國式領先工廠已不再是傳統意義上的生產場地，而是一個從企業發展戰略出發，由先進的生產裝備、創新的核心技術、強大的研發團隊和成熟的管理模式組成的一個龐大的研發、生產體系。在這個體系中，每一環節都為打造領先產品提供了切實的保障，包括國際化的質量標準和高效率的生產流程，以及成本領先的運作體系。就是這些要素，令企業立于非同一般的發展高臺。中國式領先工廠，讓企業有了掌握自主知識產權的堅實基礎，獲得了培育有國際競爭力品牌的強大支撐。打造中國式領先工廠，正是中國企業實現從中國制造升級為中國創造的源動力。 

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