經濟觀察報 記者 王芳 嚴凱 安踏依然是張揚的。5月13日，在成都體育博覽會上，安踏展廳的排場遠遠超過隔壁的李寧和對門的阿迪達斯。

2010年財報顯示，安踏營業額74.08億，凈利潤15.51億。從數據上看，安踏今年的國內市場占有率很有希望超過阿迪達斯，僅次于耐克，但安踏管理層均不予透露今年預期的銷售額。

一名熟知安踏的人士認為，安踏在整體企業健康度上還與李寧有3-5年的差距，但是安踏的渠道搭建和控制力方面相對有優勢。

安踏畢竟還屬體育品牌中的新生軍，安踏心甘情愿花費高額的價錢買下各類體育賽事上的贊助機會，但也隨之帶來了高成本問題，安踏除了提價約10%之外，希望通過一套完整的控制成本及供應鏈管理的體制來消化高成本。安踏副總裁張濤將這一機制描述為“從干毛巾中擰出水”。

體博會當天，安踏首席運營官賴世賢沒有露面，他正率領團隊到安徽省考察工業園區和人才基地，計劃與上游OEM一起把生產逐漸轉移至生產成本更低的地區。

高成本壓力

中國體育用品產業在最初的10年間，大多數本土廠商還只是耐克“輕資產運營”模式上的OEM伙伴，并因此誕生了一批具有良好制造技能的OEM式工廠。

在東南沿海的福建省晉江市，有近3000家鞋類產品生產企業，從業人員超過30萬，本土品牌安踏、361度、喜得龍、德爾惠、喬丹、金萊克等均來自晉江。

關鍵體育營銷機構總裁張慶表示，目前，體育品牌公司一個共同的目標都是整合供應鏈，提升供應鏈效率，但做法各不相同。比如李寧是在做工業園，使得下游產業集群度更高；其他有的品牌是在支持經銷商大魚吃小魚，擴大零售商規模，從而降低單店運營成本；有的在加工制造領域節省成本；有的在大幅增加工廠折扣和電子商務的比例，以減輕存貨壓力。

安踏制定了一套完整的控制成本及供應鏈管理的體制，涉及范圍從采購、生產到營銷。

這一整套機制必然是基于安踏的“垂直整合模式”，它不同于耐克、李寧的“輕資產化模式”，“垂直整合模式”是從上游的采購、研發、設計、生產，到下游的品牌營銷、渠道的配送，到相關的售后服務，企業自身在每一個環節都參與。

這一做法最直接的優勢是，上游供應商在給品牌報價的時候，肯定會從整體的方面做評估，廠房、機器設備的折舊、員工的服務力的增長、工資的增長、整體原材料價格的上漲，這些因素都會合到OEM體系里面，形成一個綜合報價。但是，自己也管理工廠就很不一樣，原材料價格的高低，自己會有最直接的“手感”。

安踏品牌總裁鄭捷表示，安踏已經制定的策略性采購是成本控制的一個重要組成部分。張濤則表示，在供應鏈上，安踏最大的計劃是把價值鏈往上游移動。具體來說，跟供應商分享安踏的管理優勢和戰略。

福建商幫有個特點，在品牌競爭上彼此絕不客氣，但在關鍵的時候會抱團應對。聯合采購的價格會比其他外部品牌要低。安踏集團董事局主席丁世忠對此有個總結時：先一致對外，再窩里斗。聯合采購是安踏在產業鏈配套中的其中一個策略性采購方式。

張濤稱，除了采購，在生產環節，安踏正在進一步考察安徽、河南等勞動力更充足、生產成本更低的地區，以進行生產線轉移。

在工薪體系設計環節，張濤稱，如果自己不做工廠，品牌報給OEM廠商人均1200塊錢的工資，只能雇到七個人，甚至六個?？墒瞧放谱约鹤龅脑?，同樣的錢就能雇到十個人。正因如此，安踏自產的比例一直都保持在百分之三四十左右。

在營銷費用上，從安踏的財報來比較，2008年到2010年，安踏營銷費用增長的比例遠低于銷售的增長比例。張濤對此表示，用更少的錢去做營銷，但要獲得更大的產出，這是行業的趨勢。

渠道搭建

到今年年底，安踏的店鋪總和將達到1萬家。其中，除了大型的旗艦店之外，基本全部都是加盟。

鄭捷稱，其實小的經銷商并不可怕，反而有利于從寬度和深度去拓展網絡，重要的是，對小經銷商的管理，就是大的分銷商對小的加盟商的管理體系能否建立起來，是不是能夠讓他們每一季訂貨的準確性、店鋪的效率等各方面達標。

安踏目前在一線城市的門店占整體的20%左右，鄭捷稱以后也不會擴大一線的比例，因為未來的最重要增長點還是在二、三線城市。鄭捷表示不擔心國際品牌正在滲透二線以下市場，他認為首先國際品牌的分銷商的整體運營架構，現在還不一定能夠支持到更深入的市場；其次，國際品牌對加盟商的支持力度遠低于安踏。

據悉，國際品牌對一線的分銷商折扣率是五八折，接著加盟商約在五八折到六零折，所以其實毛利空間很低。而安踏的經銷商比國際品牌的高出七到八個點的利潤空間。因此自然旗下分銷商給到加盟商的利潤空間也會比較大。

據了解，安踏目前在渠道大框架上沒有根本性的變化，但一直在調整優化。鄭捷稱，安踏現在接近9000家店，每個季度被關掉一兩百家，甚至兩三百家無效店是很正常的，然后又會再開五六百家正常的新店。

張濤稱，其本人也會經常與經銷商吃飯、溝通。經銷商與安踏的黏度比較高。這其中，廣州市場的經銷商最成功，廣州一地的銷售額能比上其他幾個競爭品牌的總和。

人才戰略

安踏內部除了以副總裁吳永華、賴世賢等為代表的幾位本土高管，是與安踏一起成長的，丁世忠還邀請來了原銳步中國區總經理鄭捷加入。據悉，在放權之前，甚至連一個最普通的員工，丁世忠都會親自盛邀。

上述熟知安踏人士認為，安踏的企業健康度與李寧還是有三到五年的差距，表現在于人制化很嚴重，關鍵在于轉型是否能成功。

據悉，丁世忠放權很遲，直到2008年才放權，就在2007年安踏內部500塊的報銷單子還要由丁世忠親自簽。

業界對首席運營官賴世賢的評價頗高，“他就像一個大內總管，對外幾乎不露面，從外邊看幾乎不存在?！辟囀蕾t在安踏負責經營性風險控制，包括財務、供應鏈整合等，這個職位需要的正是一個低調、冷靜、務實的角色。