一天一家店 屈臣氏“裂變”

“從全球來看，亞洲的發展速度比其他的地方要快?！鼻际霞瘓F董事總經理黎啟明透露，“屈臣氏全國第500家店開業，距此前第450家店落成不過短短三個月時間。我相信我的中國團隊有能力完成一個工作日開一家店，爭取到2011年在全球開業數到 10000家?！?

是什么促使屈臣氏集團決定在中國提速？作為李嘉誠的零售掌門人，黎啟明——這位1994年便加入和黃，在屈臣氏集團擔綱過首席執行官和財務總監職務的董事總經理首度向本報剖析了屈臣氏集團的布局和策略。

布局

2005年前，中國16年開店100家與4年內全球店鋪擴張6倍可能是屈臣氏集團全球視野最好的注腳。

當屈臣氏集團在中國慢跑為人們所詬病時，母公司和黃正大力支持它在全球范圍內進行大規模而持續的跨境收購?！?002年到2005年期間的確是我們全球收購的密集時期?！崩鑶⒚髡f，“通過收購在歐美、韓國、俄羅斯、烏克蘭的美容與醫藥保健等連鎖品牌，我們在短短3年間店鋪擴張了6倍，從1100家店鋪發展到7100家?！?

“收入指數提升了，顧客的要求更美麗、更健康。所以我們就把業務焦點放在健與美的連鎖零售上。從亞洲業務開始以后，我們又看到歐洲也有相同的概念?！崩鑶⒚髡f，“我們的目標是專注發展健與美零售業的網絡，這其中包括了高端的和中檔的零售品牌。這一密集收購行動和屈臣氏制定的健與美零售業務方向是完全吻合的?！?

多年之后，回顧近十筆并購，黎啟明不否認，“幾乎大部分交易的PE（本益比）都低于10?！倍規缀趺孔诮灰椎氖召弻ο蠖际堑貐^性健與美零售業界的領導者。

苛刻的收購標準使和黃在2008年的經濟危機里奠定了跑贏大勢的基礎——2009年6月30日和黃半年報顯示，集團零售部門在今年上半年仍有4%的銷售額增長（以當地貨幣計算），以當地貨幣計算的息稅前利潤增加67%，以港幣計算則較去年同期增加52%。

“這是和黃延續給屈臣氏集團的文化?！崩鑶⒚髡f，“每次收購和記黃埔都很小心，一定要把它研究、分析清楚，有沒有協同效應，太高的價錢我們不接受。因為每個生意都要有回報的，有回報就要有計算。一定要做好最基本的功夫才跟對方談判。同時經過投資銀行的分析，還有和營運同事的交流。不然的話，買回來怎么管理也是一個問題。還有在文化上，東方亞洲的管理跟荷蘭的管理之間的磨合也是一個考慮的因素?！?

至此，18世紀以廣州大藥房起家的屈臣氏集團正式在業務上轉型成為健與美中高端零售品牌商。中國的屈臣氏門店裝修也開始逐步向中高端的消費習慣轉變。

歸來

在屈臣氏集團全球范圍內密集收購的同時，中國市場也正醞釀變局。

5年前，中國就已經對外資企業放寬了分銷或零售的渠道，“特別是一些高端電子產品、奢侈品和工業產品制造商?！边€允許外資零售商們可以進口自營商品，同時在國內采購商品出口，此前它們只能通過擁有進出口業務許可證的中國公司進行。

外資零售商們找到了泄洪的決堤口。諸多外資品牌在此前后進入中國市場。在2002年-2005年堅持低PE原則的密集收購之后，屈臣氏開始埋頭對品牌、業務、供應鏈進行整合，并積極推動中央采購。黎啟明稱，目前包括集團的中央采購以及中央參與的采購量已經可以達到屈臣氏約50%的量?！拔覀兘衲暝诔杀痉矫娴挠媱澤钊氲矫總€國家的業務，大大小小的項目都會涵蓋。其目的在于使店鋪和后臺支持都能達到一個最佳的運營效率。同時，我們將繼續投資IT和物流供應鏈，這是運營效率提高的長期舉措?！?

收購后取得積極成果的例子是，“2006年7月，屈臣氏集團自收購完烏克蘭DC健與美連鎖店起，我們就將屈臣氏的業務模式植入其中。我們還在IT和物流方面加大了投入。2009年，DC的門店從僅僅100間店擴展到180間店。在過去幾年中，這家連鎖店的利潤額提升了近50%?！崩枵f。

在中國，屈臣氏被認為已經找到了一條區別于大眾便利店和大型零售百貨店之間的差異化之路。

屈臣氏真的在中國毫無挑戰？“中國保健品市場沒有對外資開放，而保健品的利潤肯定是要優于美容類產品的?！币晃涣闶蹣I資深人士稱。黎啟明稱：“我們在歐洲有很多很好的產品（保健產品）在香港屈臣氏已經可以看到，目前中國對藥店牌照的申請上還沒有全部放開。如果全部放開了，那我們將有非常多好的產品可以引入中國市場?！?

• · 屈臣氏狀告工商總局案敗訴 　|　 2007-05-30