宗慶后辭職真正原因是什么

我們可以這樣假設：假如是一個中國大股東要求以40億元來收購宗慶后及其團隊的那批非合資企業，宗慶后會勃然大怒并公開辭職嗎？答案是：他會!而且會更有力、更干脆。

觀察家們往往忽視了宗慶后的真正身份。他的第一身份是企業經營者，即娃哈哈惟一的CEO；其次他才是一個股東，娃哈哈眾多老板中的一個。因此，宗慶后與達能的糾紛，實質上是CEO與老板的糾紛。宗慶后之所以被稱為“董事長”，不叫“總經理”，一是因為歷史上娃哈哈是合資公司第一大股東，二是因為他作為一個CEO太強勢。但這一切都無法從法律源頭上改變他只是一個高級打工者的角色。

可見，現在不少人把宗慶后與達能的糾紛等同為中外企業的糾紛，演化到中國對待外資態度的角度，甚至上升到外交糾紛的高度，都是沒有抓住實物的本質，至少有些跑題。

這一論點可以從最近宗慶后洋洋五千字的公開信中找到證據支持。他說，他可能是世上最廉價的董事長兼CEO了，他管理著39家公司，賺了近70億元的利潤，一個月才100歐元，后來才是3000歐元，云云。然后，他歷數了自己如何含辛茹苦把“娃哈哈”拉扯大，達能是如何地不管不問，辦好了他要入股，辦不好他就撤股，等等。這分明是一個CEO對老板的控訴，而不是一個中國人對法國人的不滿。相反他還有點敬畏洋人，一說到國外打官司，就“頭皮發麻”。

CEO與老板的矛盾，還只是這個真實原因中的第一層意思，真諦的第二層是人力資本對傳統資本的挑戰。

宗慶后出色的經營管理才能、堅韌不拔的毅力等千里挑一的CEO品質，恐怕是達能高層也首肯的。否則，達能不會把這么大的攤子交給他，而且一交就是11年。而這些出色的CEO品質，正是一種中國甚至全世界都稀缺的人力資本。他部分來自于性格、部分來自于學習、部分來自于實踐，甚至還有些部分的來源說不清道不明，有人叫它天賦，有人叫它悟性，等等。無疑，達能的一些經營者缺少這種東西，否則，其接手樂百氏后的經營狀況不至于那么讓人詬病。

正是因為宗慶后擁有了獨特的人力資本，他才可以向傳統的金錢資本叫板：你要購并我，試試看！陣勢確實可怕，你看看網上那么多銷售將士和生產基地對宗慶后的“效忠書”，你就知道“后果很嚴重”。

在這場較量中，宗慶后與達能誰輸誰贏？任何預測都是危險的或者是別有用心的。筆者感興趣的，是這場較量所透露出來的經濟學意義、管理學啟示。它明白地告訴我們，中國經濟界已經到了應該非常重視人力資本的時候了，特別是如何對待企業家的人力資本，宗慶后之后，還會出現馬慶后、張慶后。

宗慶后為什么辭職的第三個真實原因是環境原因，即現在的中國，已經到了宗慶后辭職這類事件出現的時候了。十年前、二十年前，中國會出這樣的事嗎？不會！但也用不著大驚小怪，中國的改革開放就是在解決一個個新問題的過程中前進的，這次也不例外。

如何處理好傳統資本與人力資本的關系，是正確分析和解決宗慶后辭職事件的正確視角，而不必糾纏到中外企業、外交關系甚至一些人事漩渦之中，那樣只會把簡單問題復雜化。我們不妨更直白地猜測一下，如果達能不是用40億，而是用60億、80億來收購宗慶后的那批非合資企業，宗慶后會不會樂意接受呢？說到底是一個價格問題，是一個宗慶后及其團隊的心血值多少錢的問題，有必要搞得那么復雜嗎？旁觀者都很清楚，宗慶后與達能，是和則兩利，戰則兩傷，冷靜下來，想想事情發生的真正原因，也許就能找到解決問題的最好辦法。

最后得感謝貝克爾、舒爾茨、明塞等經濟學家，是他們發現和創造了人力資本理論，讓我們有可能為解決宗慶后辭職事件找到一個恰當的視角。?？怂挂舱f過，“資本同質的假設是資本理論的災難?！边@不，宗慶后的人力資本與達能的金錢資本還真是有些擰，只是千萬別造成娃哈哈和達能的災難，因為這兩個品牌是屬于每個消費者的，從長遠的角度看，是屬于人類的，我們沒有資格來踐踏它們。還有，別造成企業的災難，原因很簡單，因為那里還牽連著數以萬計的員工及其背后的家庭。（據國際金融報）