失地重收

電信行業增幅放緩，是華為選擇進入企業市場的重要原因。事實上，這并非華為第一次涉足企業市場。在華為的歷史中，先后被出售的華三和華為電氣，均涉及企業市場。

對此，徐直軍表示，由于華為并非上市公司，缺少一個重要的融資渠道，因此需要融資的時候不得已要壯士斷腕，“斷得很心疼，不過為華為進一步發展贏得了資金支持?！?

2001年10月，華為以7.5億美元將其旗下華為電氣出售給愛默生電器。彼時，正值2001年IT泡沫破滅時期，華為也瀕臨崩潰的邊緣，為了繼續生存下去，華為必須收縮戰線到電信網絡主營業務上，而放棄企業網業務。

同年，華為籌劃出售企業網業務未果，華為將企業網業務打包與3Com公司合資成立 “華為3Com”公司即 “華三公司”，華為控股51%。2005年，華為以2800萬美元出售2%的股權，放棄控股。2006年11月，華為將在H3C中的49%股權以8.8億美元出售給3Com，獲得了10億美元的商業回報。

這兩筆股權出售的共同特點在于全部要求對方支付現金?！爱敃r如果不斷腕，如何獲得資金呢？”徐直軍表示，“當時華為的判斷是，企業市場還不成熟?，F在，企業市場可以做了。個人市場也可以通過網上支付實現銷售?！?

華為也計劃一改過去封閉式的行事方式。任正非在發言中表示除了要一改過去封閉方式之外，還 “將要開放、合作、實現共贏”。作為年收入兩三百億美元的通信企業，轉型的過程并非口號就可造就。徐直軍透露：“大公司說轉型談何容易。要尋找新的增長點，一點點去接近、去改變?！?

之前通信企業為了保持競爭力，大多采取封閉式系統。任正非說，“‘蘋果皮’出現時，我也讓有關人向他們傳遞信息，最初得到的反映是負面的，看出華為過去形象是多么的惡劣?，F在我們要理解并支持他們?！?

一方面要在云業務上趕上谷歌，一方面華為已經開始學習谷歌的開放式生態鏈。華為當天表示，將向開發者提供標準化接口。任正非稱，將敞開懷抱歡迎小公司和個人融入到華為公司的未來戰略中。