空調雙寡頭格局強化 海爾被動式邊緣化

6年前，這家公司的市場占有率行業第一，但是現在他的市場地位已經岌岌可危，最新的統計稱，5月份，格力和美的環比增長均在7%以上，海爾則下跌31.58%。

大局初定

近日公布的家用空調運行研究報告顯示，從去年9月到今年5月期間，格力電器銷量為1184萬臺，美的電器達1135萬臺，青島海爾則只有307.8萬臺。

內銷方面，格力電器857萬臺，美的電器為590萬臺，而青島海爾為191.7萬臺。

出口方面，海爾也不樂觀，此間美的電器出口銷量545萬臺，格力出口銷量327萬臺，位列一、二位，而海爾則只有116.1萬臺，位列第八位。

實際上，整理近年來空調市場數據就可以發現，海爾空調業務近年持續走下坡路。2003年，中怡康的調查數據顯示海爾空調市場占有率名列第一為23%，比第二、三名總和高出3個百分點。從2004年開始，這種格局逐漸被美的和格力的上升打破，到了2005年以后，國內空調行業呈現高度集中的狀態，從過去超過百家品牌同臺競爭，變為活躍品牌僅剩不足30余家。行業前三家品牌的市場份額超過50%，海爾、格力、美的三足鼎立。

到了2008年，青島海爾空調業務收入下滑7%，表現明顯弱于同行業的格力 （增長9%）和美的 （增長23%）。和空調的營業收入下降相應，該公司空調市場占有率持續下滑，2008年約在15%左右，比前一年降低了約5%個百分點。而現在海爾的市場占有率則在12%左右徘徊，而格力和美的市場占有率之和已經近50%，距離2009年冷凍年（前一年9月至當年8月，空調業內劃分法），結束還有不到3個月的時間，2009冷凍年的空調大局初定。

后來居上

中信證券分析師認為，“海爾空調業務走下坡路的主要原因在于格力和美的近年突飛猛進的競爭上升當中無應對良策?！?

空調業內一位不愿透露姓名的人士表示，海爾空調注重品牌的優勢，但是忽視了空調的專業特性。

海爾是一個家電綜合性品牌，在市場上品牌的拉力非常大，在不成熟的任何一個家電產品市場上，只要海爾介入通常都會取得很強的品牌拉動效果。但在市場成熟后，如果不在專業性上有所突破，就會被更專業的品牌所超越。

從2008年開始，美的電器和格力電器開始全力爭奪變頻市場，通過與日本企業技術合作的方式，在技術上取得優勢。根據日前中怡康時代市場調研公司發布的2009年1-5月變頻空調市場銷售監測報告：美的以24.9%的市場占有率穩居第一，為格力與海爾兩品牌之和。變頻空調是一、二級市場的新利潤空間，在這個空間取得優勢意義重大。

此外，海爾的渠道串貨問題仍未解決。在家電連鎖崛起后，海爾對連鎖賣場的依賴較強，連鎖賣場的訂單的確可以減少庫存，但是中國冰箱市場的增量是在以鄉鎮為代表的三四級市場，家電連鎖也在三四級滲透力相對較弱，海爾在三四級賣場的用力不足，導致串貨問題仍未解決。

海爾空調內部一位人士說，“以往的‘海爾空調專賣店’很多都已經換成格力或者美的‘專賣店’，后者給經銷商的空間更大?！币晃缓幽系牡丶壗涗N商對記者說。

診斷病因

診斷海爾近年來出現的問題，張瑞敏提出 “即供即需”零庫存運營思路：在體制設計上分為負責制造的產品本部與負責銷售的工貿公司，把制造與營銷徹底分離的。這樣做也伴隨著風險：對產品本部來說，產品在市場上的情況很少有直接的了解；而工貿公司在各地的產品經理，對于產品的研發制造所知不多。這樣一來，兩者就在市場環節上產生了脫節，又由于無法對專業經銷商進行有針對性的服務，不貼近市場就很難產生針對性的應對策略。

重要的是，競爭對手格力、美的實行的是事業部制，制造與銷售是由事業部總體負責，不僅可以掌控產品從研發、制造到進入市場的全過程，而且事業部被充分授權，可以及時針對市場變化作出快速決策。

此外，格力的董明珠、美的的方洪波在各自公司發展穩定，而海爾，空調的掌門人經常變動。從王召興到王友寧又到張志春，頻繁的變動可能會導致經銷商的不適應。

中信證券分析認為，管理層激勵嚴重不足也存在重要問題。青島海爾主要高管近幾年從公司領取的報酬不高，低于證券市場的平均水平。兩位副董事長梁海山和副總裁崔少華均只在上市公司領取報酬，每年數額不高，分別為36萬和26萬，公司其他高管更低。

與同行業的格力電器和美的電器相比，青島海爾管理層激勵顯得不足。格力電器副總裁級別以上的高管，年報酬接近100萬元或在100萬元以上，同時輔以股權分置帶來的股權激勵。美的電器雖然沒有推出股權激勵方案，但每年的現金激勵充分，主要高管年報酬在200萬元以上。直到今年5月才首次推出股權激勵方案。

近日，海爾又提出徹底從制造型企業轉型為營銷型企業的戰略，這可能為海爾提供了一個戰略占先的機會：不同于對手近年來愈演愈烈的淡旺季平衡排產的運營方式，海爾奉行“零庫存”戰略，對終端需求的變化快速反應，在行業需求萎靡時迅速控制產量和庫存水平。

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