Henk van Houten：飛利浦如何研發

Henk van Houten說，飛利浦的研發文化充分重視自由度與人性化。正因為這樣的文化，這家公司似乎永遠處在科技的最前沿，有時他們研發的產品甚至超出了人的想像，諸如通過生物群系傳感器對穿衣人的情緒進行感知，然后服裝的色彩發生變化的“感知情緒的服裝”，這些酷產品與其說具有廣闊的市場，不如說是飛利浦永遠創新文化的一種象征。

面向未來和控制風險

經濟觀察報：飛利浦全球研究院非常重要的一項任務是做面向未來的研究，那么公司如何了解人類潛在的需求，進行前瞻性研發呢？

Henk van Houten：研發人員會去大量閱讀科學雜志和科學文獻，此外，他們和客戶有非常直接的溝通，我們鼓勵他們多和醫生交流，這些醫生對研究也非常感興趣；我們許多研究項目直接和醫院進行合作，將醫生們在實踐中遇到的問題轉變為課題，并且通過不斷測試來探索解決方案的可行性。事實上，我們的研發不僅僅是在實驗室里，還會把研發人員派到醫院里全職工作，我們把這叫做“臨床研發項目”。最早的項目從美國開始，現在在全球已經有14個。在中國，我們和清華大學、北京醫院、成都華西醫院都有這樣的合作。最近我們還派了一組研究人員到上海生命科學院健康研究所，進行共同研發。

此外，我們的研發非常強調“洞察力”。洞察力從哪里來？很多時候它來自于一種理念，比如客戶的需求，我們努力把他們的描述變成一個現實中的產品，同時不斷地進行測試。

經濟觀察報：問題是人類潛在的需求很多，這就要求公司做出商業決策，哪些需求會被重點關注并且投入研發，這個決策是怎么做出的？

Henk van Houten：首先，我們要看這些需求是不是符合我們整個的公司戰略，符合就會去做，否則就會回避。比如說我們醫療的強勢業務主要在成像系統、臨床監護系統、醫療信息、客戶服務、家庭醫療保健五大塊。

另外，研發的投入也不是無窮無盡的，所以有時候你必須有所取舍，這時候研發人員和市場人員就要進行討論，分析一下這個產品的市場潛力究竟有多大。有的產品要先做模型，然后大家一起預測我們可能獲得的市場份額以及銷售額。最后非常重要的一點，這種策略需要我們的直覺和智慧。

經濟觀察報：怎么控制研發的風險，有沒有失敗的例子？

Henk van Houten：對此，我們有一個流程，會對所有研發項目進行風險評估。首先，評估整個戰略，然后再對項目進行具體評估。如果發現研發過程中可能面臨技術瓶頸，那么這就是一個讓我們停下來的很好的理由。當然我們也會考慮一些商業風險，這就是說即使有一個很好的理念，但是投入研發還不行，因為整個市場還沒有準備好，或者是資金供應不上，這個時候，我們也有可能停掉項目。

所以，控制風險的關鍵是我們不斷地進行評估，并且可能隨時停下。至于失敗，我認為，對于一個研發中心來說，有很多研發失敗的例子未嘗不是一件好事情，因為這表明公司愿意不斷地去嘗試一些新鮮事物。而只有這樣，才能真正的成為一個創新的研發中心。

除此以外，為了控制風險和不斷創新，我們還有一個醫療保健項目孵化器，孵化一些從“零”開始的項目。

并購創新型公司

經濟觀察報：在2008年，你們在醫療業務上做了七次并購，那么從研發的角度，飛利浦怎么能夠及時關注到全球最新的技術以及創新的公司呢？

Henk van Houten：我們每一個做研發的人都會時刻睜大眼睛，去看今天世界上最新的技術是什么。而且我們在全球都有研發中心，這是我們非常強勢的地方。我們的研發人員每年都會參加各種技術會議， 要時刻關注世界上每天發生了什么。

與此同時，我們非常關注一些中小型的新興企業，如果發現他們擁有最新的研發成果的話，我們的研發團隊就會寫報告給公司管理層，看看有沒有合作或者并購的可能。而一旦考慮并購，我們的研發人員也會參與進來，進行調研，考評他們的技術背景、產品質量以及創新能力。

經濟觀察報：那么有沒有在收購過程中遇到這種情況, 這個公司研發實力非常好，但是管理團隊或者財務狀況不讓人滿意，如果這樣你們怎么去決策？

 Henk van Houten：我們覺得并購一個公司，最終還是要看這個公司的業務是不是健康。所以，這個公司有沒有一個很好的組織流程或者是管理制度就變得非常重要，與此同時我們還要看這個公司的產品是否符合飛利浦的業務定位，另外我們還要看公司的增長潛力。所以研發的實力并是我們并購的最主要原因。我們要看這個公司的業務是不是可持續增長，然后它還要擁有一定研發的實力。

經濟觀察報：并購之后，對被購公司的研發中心會怎么進行規劃?

Henk van Houten：我們有相關的流程，同時我們也會給予新并購公司很大的自由度，由他們自己去管理業務，他們有自己的文化和商業智慧，所以我們會比較謹慎。

作為飛利浦全球研究院來說，不同的業務之間有很多的互動，這也包括最近并購的企業。全球研究院的研發人員會和新并購公司的研發人員一起討論創新的理念和創新的方向，逐漸建立一種良好的戰略合作與互動。

經濟觀察報：飛利浦收購的公司，比如說美國的偉康公司，它以前產品主要是銷往北美和歐洲，你們會不會幫助它重新規劃研發一些針對全球市場特別是亞洲市場的產品？

Henk van Houten：的確，偉康在我們并購之前在中國已有一些業務了，并購之后我們計劃加速它在全球的產品的推廣。我們會根據不同國家不同客戶的要求對它的產品進行調整，以適合各地的需求。比如說飛利浦上海研究院已和偉康進行了聯系，看看如何能夠幫助他們把中國區的業務做得更大。

經濟觀察報：飛利浦是否會把部分的研發進行外包或者專門購買某種技術，而不僅是通過并購這種手段？

Henk van Houten：我們通常只外包一些非常長期的和風險非常高的項目，主要是給大學，但是我們并不認為它是一種純粹的外包，更多的是一種合作。

至于談到獲得技術的話，除了并購之外，我們也會從一些公司、大學或者是研究機構購買知識產權，從而獲取技術。

經濟觀察報：在中國，飛利浦有哪些合作項目？

Henk van Houten：比如，我們和浙江大學有博士培養項目。這個項目特殊的一點在于它是浙江大學、飛利浦和荷蘭某大學三方合作的項目，學生可以在浙大上學，讀一段時間可以到荷蘭接受醫學教育。此外，我們和東軟有合資公司，和東北大學也有這樣聯合的項目，我們成立了一個中荷生物醫學與信息工程學院，它是2005年建起來的，現在有1000名學生。 

經濟觀察報：受整個全球金融危機的影響，今年研發預算有沒有可能會減少？   

Henk van Houten：創新一直是我們公司的支柱，所以，我們會保證我們的研發經費。當然目前的金融危機，我們無法預測會持續多久，公司可能面臨什么樣的問題。如果說金融危機持續時間過長的話，我們可能無法保障預算狀況。但是我們比較樂觀，我們也希望最差的時期很快過去，目前來說我們并沒有要削減研發預算的計劃。

自由與人性化

經濟觀察報：除了不斷創新，你們的研發原則還有哪些？

Henk van Houten：我們一直致力于要創建一種正確的研發文化，這個文化要給研發人員以一定的自由度。我們是通過一種自上而下的戰略來規劃整個研發項目的，但同時有自下而上的非常自由的文化，我們鼓勵所有的研發人員不斷推出新的想法，就他們的想法作出各種研究，他們有一定的支配權。

比如說我們每個周五下午有一個“創新時間”，研發人員可以做自己感興趣的研究。我們希望能夠激發他們的智慧，而不僅僅是讓管理層來決定一切。其實任何一天你都可以有這樣的自由度。

我們也會經常評估研究人員自己想出來的一些理念，如果覺得非常好，就會把它上升成為一個研究項目，所以我們有自上而下的項目，也有研究人員自己提出來的項目。

經濟觀察報： 飛利浦的研發設計非常注重人性化的因素，比如說在芝加哥的一家兒童醫院，你們提供的“周邊環境體驗”可以照顧到兒童的心理緊張情況；還有波士頓生命線公司會照顧到急救人員的心理狀況。那么，在研發中心你們如何去研究人類的行為和心理呢？

Henk van Houten：我們的研發非常關注人的想法和感覺。在我們的研究人員當中，有一些是專門做技術的，也有一些是研究人類心理學的，其中包括人和機器之間互動的感覺。

事實上， 我們有一些實驗室看上去一點都不像實驗室，布置的像一個家或者像一個商店，可以邀請人進行體驗，看看他們和我們的產品之間的互動是什么樣子。對于飛利浦的設計來說，我們也有一個重要的使命，就是去了解人們和我們產品之間整個的互動是怎么樣的，他們的情感是怎么樣的。

芝加哥兒童醫院整個的氛圍是非常輕松的，是一個充滿愛心的互動的環境。孩子們一邊聽著音樂、玩著互動式的卡通動畫，一邊做著各項復雜但快速的檢查，小患者們可以先親手操作“飛利浦玩具掃描儀”來了解CT是怎么回事。孩子們只需將可愛的玩具小動物放入掃描儀中，屏幕上就會用動畫片的形式顯示醫生正在掃描什么以及玩具背后的故事。