專訪柳傳志：做楊元慶后勤部長
經濟觀察網 記者 王然 “我在這個時候做這個工作，可以給他（楊元慶）做好后勤部長?！?月9日，聯想集團董事會主席柳傳志在復出后首度面對媒體、接受本網記者獨家專訪時表示，聯想集團CEO阿梅里奧三年合同到期，而且現在正趕上金融危機，需要楊元慶集中精力做好業務，而柳傳志只是做好“后勤部長”的工作。
2月5日，在聯想集團公布第三季度財報虧損9700萬美元的同時，宣布了最新的高層調整——聯想創始人柳傳志接替楊元慶重新擔任聯想集團董事局主席，楊元慶接替阿梅里奧轉任聯想集團CEO。
據柳傳志透露，收購IBM PC業務時，聯想集團就確定了兩部走的方案，第一步，穩住大局，讓楊元慶學習國家化運作經驗；第二步就是讓中國人做CEO，做一家讓中國人領導的國際企業。
“楊柳配”幕后
《經濟觀察網》：您是什么時候考慮要復出的呢？是您考慮的嗎？
柳傳志：實際上，還是大的環境造成的，聯想的股東需要。聯想的董事會需要。另外，控股的領導層也一致認為“柳總你還是辛苦一下吧”。更重要的是，確實我后面的布置總體還不錯，聯想控股的業務還是布置得很好，由于吳亦兵的加盟使得我沒有后顧之憂。我還是可以給楊元慶很實際的幫助的。
《經濟觀察網》：您以后要分很大一部分精力到聯想去吧？
柳傳志：一開始是50、60%。我想慢慢地會收回來。
《經濟觀察網》：2001到2004年的時候，聯想進行了一些多元化的改革，也說到戰略執行不力的問題，后來我們進行了調整，這次戰略上有調整嗎？
柳傳志：聯想的目標是并購以后第一步穩住大局，業務要做好，將來希望CEO是中國人，這是我們并購以后的一個愿望。要不然就變成了一個純粹的財務回報了。這個事情不能馬上就做，到了國外楊元慶有一個學習的過程。早晚是要有這個時候的?，F在為什么在這個時候發生呢？有幾個條件：
第一，阿梅里奧是三年到期；第二，正趕上金融危機了。幾件事趕在一起楊元慶就上來了。面對著這么一個嚴重的市場環境，怎么樣能集中精力做好工作，更好地得到董事會的支持？對楊元慶來說還有一個事要面對，就是聯想是一個國際董事會，治理是非常重要的。過去我們是香港上市的公司，但董事會里，最大的董事就是我。當我對楊元慶這個事深刻了解以后，監督的力度低一些，支持的力度大一些。在國際董事會有四個股東在里面，都會有各種不同的意見。這怎么協調？怎么能及時溝通，讓董事會對他的做法早日批準，或者是接受董事會的忠告，這些東西都是要花一些工夫甚至要動一些腦筋的。我在這個時候做這個工作，可以給他做好后勤部長。董事會也要求我有監督的責任，我來做這個工作可能效率會更高。因為楊元慶做這個事就順理成章了。另外，就是現在的局勢，包括董事會的信心，以及員工的信心都會有一定的影響。我和他配合這個工作，對信心有一定的好處。
《經濟觀察網》：您剛才講的是時機等外部的條件，您對楊元慶的執行戰略，比如說他掌控跨國公司的過去幾年的學習、成績、業務能力方面，您的判斷是什么？
柳傳志：楊元慶在出去以前也跟我合作了有14年的時間。實際上我覺得在中國做一個CEO，他在IT行業里是非常優秀的CEO。他除了業務感覺好以外，已經把具體怎么打仗上升到理論和實際聯系的道路上，懂得怎么樣去建班子，懂得怎么樣制定戰略，所以在多次的磨合中相對比較成熟。到了國際上是完全不同的商業環境，包括了政治經濟方面的環境，具體的內容有很多?？蛻舨煌?，購買方式不同、渠道不同，對產品的要求不同，一直到自己公司團隊里員工也有根本的轉變。在中國的員工，我們都沒有對員工提出你們應該用事業心對待自己的工作，員工自覺地要事業心。然而國外，職業經理人的感覺非常地濃烈。在這種情況下，原來的做法是在國外怎么保證實施需要學習。還有一些我們不懂的東西也要學習。因此，他出來了以后明白了水深水淺，學習人家的長處是他必須要做的。還有對公司治理結構的認識，以前可以看得很簡單，上來干活就可以了?，F在怎么樣和股東們的意見達成一致，和獨立董事的意見達成一致都要下工夫。這幾年他在這方面有長足的進步。今天做這個事的時候我已經非常有信心了。
《經濟觀察網》：很多人有一種說法，為什么不是楊元慶兼CEO，董事局主席職位不變，為什么要一定搭配成“柳傳志和楊元慶”的結構呢？
柳傳志：這就是我剛才說的，對楊元慶來說，這種狀況下工作量已經非常大了，要花大量的時間去協調董事會等等。在這種情況下董事會希望我來做。第一減少了楊元慶的工作量，同時讓大家的心里更穩定。我會給楊元慶幫一些忙，做好后勤部長。否則，這會影響他的工作效率，而且監督的工作也未必到點上。我可以保證董事會要的東西都可以讓董事會了解，讓他們及時地溝通，這種事情我做起來更適合。軍心的穩定有員工的穩定、投資人的穩定，包括獨立董事們的穩定等等。
《經濟觀察網》：春節前夕有很多的傳言，連聯想內部的員工都在擔心楊元慶會離開聯想集團。還有人可能會有新的人進來，當時有沒有這種考慮呢？
柳傳志：有沒有謠言說我要離開呢？那還不是隨便說的嗎。我們的目標是非常明確的，需要一個中國人坐到CEO的位置上，對國際企業進行全面管理，你們看是我做還是楊元慶做呢？我能做嗎？那時候我已經老得走不動了。還是他做。
“聯想不依賴我”
《經濟觀察網》：在中國來看，聯想是跨國并購最接近成功的企業，但是現在遇到了一些困難，您也提到聯想很有信心，這個信心的支柱是什么？
柳傳志：第一，我們懂這個企業應該怎么做。在中國我之所以敢并購是研究了IBM這個企業，我們認為我們懂一個好的PC企業應該怎么做。這個懂字包括兩個層次，一個是運作的層面懂。所謂的運作層面就是指采購、供應鏈、銷售等等。還有就是“建班子、定戰略、帶隊伍”的三要素我們也懂。沒有這個的話，我們買了這個企業等于是物理結合，你融化不了人家。第二，我們還有比較成熟的應對方法，是屬于企業文化里的。知道并購了以后我們會遇到什么問題，并怎么對待。我們國際化以后貿然就要當CEO，這就很有問題。我們知道上去以后要有幾年的時間觀察和學習，如果打了敗仗怎么調整這是比較明白的。這是我們今天信心的來源。實際上我們懂得企業運作，同時有一套正確的方法論，另外企業本身有一定的實力了。我們并購IBM以前沒有這么強的財務實力。
《經濟觀察網》：您說，中國市場是重點中的重點，那我們今后在中國市場上會做哪些工作呢？
柳傳志：現在中國市場實際上是受到了HP跟戴爾的攻擊了。原因很簡單。原來我們專為中國市場銷售設計的供應鏈體系?，F在全球化以后，就變成了一個全球的供應鏈體系，既供應中國又供應全世界。既供應商業客戶，又供應消費類客戶，實際上效率一下子就拉下來了。所以要做的話，專門就在這兒進行調整。剛才說的結構性調整不容易就在這兒。這些事情我相信元慶和他的同事們非常地清楚。這里面就有一個花多少錢和時間來弄的問題了。這就是我要干的活了。
《經濟觀察網》：您剛才提到楊元慶在學習管理跨國公司，除了楊元慶之外還有其他人，也許楊元慶做CEO之后會有更多的中國人到海外去執掌某一塊業務，一方面把聯想中國的文化和經驗更多地輸入到海外去？
柳傳志：可能會有一些中國的員工到各地方去做顧問，直接做第一把手的可能性大不大我還不知道，我相信不一定會。發達國家可能還好一些，新興市場是絕對不可行的。在不規范的地方，派一個外國人到那兒去肯定是不會成功的。
《經濟觀察網》：用您這幾年新的工作經驗來復盤聯想當初的并購的話，您怎么看這個事情呢？
柳傳志：我跟元慶已經對這個問題多次地討論過。今天看決定是正確的，要向一個高遠的目標前進本身方向都是正確的，即使到了今天也是一樣的。我們遇到了很大的風浪但都是在估計的范圍內。出去以后遇到了這樣大的問題，都應該是有這樣的考慮的。今后還會有這樣的風浪，但都在我們考慮的范圍內。原來，我們購買外國企業一個基本的要素就是我們懂這個業務，懂管理，這點今天看來還是對的。出去以后學習了國外的東西，又把好的中國元素發展到國外，又把好的國外元素吸取進來。這樣一步一步走下去，會向我們的目標邁進的。這些年來為了做投資，我跟團隊的同事是不停地在研究企業管理的規律，我覺得現在聯想還是一個非常好的企業，甚至還是可以得到一個很高的分數的。
《經濟觀察網》：現在喬布斯和戴爾都已經復出了。西方媒體總結像蘋果、戴爾這兩家公司對喬布斯、戴爾這兩個人都產生了依賴性？以后聯想集團會不會對您也產生依賴呢？
柳傳志：完全沒有。那兩個人上來就管業務。我上來主要做的是后勤部長的工作。哪有公司要依賴后勤部的呢？他們的公司確實是到了懸崖的邊上，而聯想我就是讓它更穩一點而已，真的有很大的不同。
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