管理層換防 聯想管理輸出伏筆
聯想集團正在進行一次低調而廣泛的內部業務和人事調整。
本報從聯想獲悉，此次調整由聯想全球副總裁藍燁調入聯想移動開始，輻射聯想集團大中華區電腦銷售、營銷以及渠道業務，還有聯想移動公司，共涉及十余名中高層管理人員的職位變動。
值得注意的是，聯想成立了消費事業部和商用事業部，使得聯想雙業務模式更加明朗化。原聯想移動總經理劉志軍暫時離職，被派往參加全球高管培訓項目。
聯想集團品牌溝通部高級總監朱光對本報表示：“這是家事，很正常的調整，并不是大的變化?！彼辉敢鈱毠澴鬟^多評述。知情人士稱，聯想正在為新財年做戰略部署，特別是致力于發展具有全球運營能力的本土領導人才。
管理新架構
2008年1月起，隨著聯想集團副總裁藍燁被調往聯想移動公司，聯想的中高層調整拉開序幕。
藍燁原任聯想集團副總裁，負責大中華區的銷售和渠道業務，現調任聯想移動副總經理，仍然負責擅長的銷售工作。其原職位被撤銷，所負責的業務則被多名高管分管。
聯想內部人士稱，聯想集團副總裁夏立分管中國大陸各區域銷售工作和競爭力評審工作，此前夏立主管大中華區產品營銷；聯想集團副總裁魏江雷分管外設數碼和中國服務器業務，以及聯想在線業務，此前魏江雷主管大中華區戰略及運營，而且是聯想引進的惟一一位原惠普高層。
中國渠道銷售業務均由湯捷負責，湯捷此前只負責大中華區商用臺式機營銷，而掌管筆記本渠道營銷工作的王鶴麟則轉攻渠道戰略項目，二人均向聯想集團大中華區及俄羅斯區總裁陳紹鵬匯報。聯想集團副總裁童夫堯分管中國大客戶業務和全球客戶業務。
與上述人事調整的同時，根據雙業務模式 （交易型和關系型），聯想將原有的四個營銷部門 （按臺式機、筆記本區隔）合并成立兩個事業部，其中消費事業部（包括消費類筆記本和臺式機）由劉杰負責；商用事業部（包括商用筆記本和臺式機）由儀曉輝負責。
2007年4月，聯想集團成立了全球消費業務單元，主要包括零散型客戶和中小型客戶，由劉軍主管。
分析稱，此次調整是對1月初聯想推出全球消費品牌的有效延續。
1月3日，聯想在全球推出消費PC品牌Idea，從此，聯想全球將形成Idea消費PC品牌和Think商用PC品牌，聯想產品系列實現全球統一?，F在，聯想的組織架構也將要與此對應。
本報進一步了解到，聯想集團不僅對電腦業務進行了調整，還對聯想移動做了一次大手術。自聯想涉水手機業務以來就掌舵聯想移動的劉志軍被派往深造學習，該業務由聯想集團高級副總裁呂巖接手，此前，呂巖主管臺式機業務。
調整正式生效期為2008年4月1日，因為聯想將每年的4月作為新財年的開始，也就是說，新的中高層隊伍將直接對2008—2009年財報數字負責。
聯想方面稱，這些變化是為持續推動業務向前發展的關鍵舉措。
全球人才戰略
“企業做事情，關鍵問題是怎樣找到合適的人?！边@是聯想控股主席柳傳志一貫的看法，盡管柳傳志只保留了聯想集團非執行董事的職位，但他的人才觀念已經扎根于聯想集團。
聯想并購IBMPC業務以來，柳傳志坦言并購最困難的是東西方文化的磨合。并購之初，聯想保留了“IBM”團隊，先后引進了“戴爾系”和“惠普系”高管。
截至2007—2008年第二財季，聯想已經持續三個季度在全球各區域實現全面盈利，“聯想整合IBMPC業務已經取得了初步成功?！甭撓爰瘓F董事會主席楊元慶說。
這同時驗證了，聯想的雙業務模式是 “放之四海而皆準”（楊元慶語）的商業模式，那么，最懂這種模式的聯想本系高管也將承擔起拓展國際市場的更多責任。
值得一提的是，聯想內部發展起來的高管大多銷售出身，深諳雙業務模式，特別是交易型業務的運作。這其中，包括了楊元慶與陳紹鵬。
并購三年多來，聯想中國大本營不但起著堅強的后盾與支撐作用，而且還在將自創的雙業務模式廣泛地向全球各地復制。
“2008年，聯想全球進入消費時代?！睏钤獞c說。因此，中國的大本營特別需要持續不斷地為全球輸送管理精英。
據了解，在國際化人才培養方面，聯想有“Top100計劃”，即聯想將在未來三年內培養出100名具備國際化管理能力的中高層管理者；“HighPotential計劃”，即聯想提前培養高潛質人員，將識別和培養后備的責任，落實到每一位管理者，培訓發展的資源重點向高潛質人員傾斜。
此前的2006年，負責全球供應鏈的劉軍離職學習。一年后，回歸聯想，扛起全球消費業務大旗。
此次劉志軍的離職同樣是參與全球領導力培養，并有望開闊視野后，將學到的技能回饋聯想。
賽迪顧問人力資源咨詢中心總經理封殿勝認為，參與全球高管培訓項目的管理人員首先要在自己所負責的項目中取得一定的成績，搭建好商業模式和發展平臺；還需要對聯想文化高度的認可，聯想要做“沒有家族的家族企業”，聯想人要一代代地將事業傳下去。
本土高層的調整，不但是業務發展的需要，也有望將專才培養成復合型人才，更符合國際化發展的需求。
在聯想本土人才國際化方面，楊元慶曾對本報直言，“對于原來的本土員工，我們愿意冒些風險讓他們承擔更大的職責，讓他們在過程中學習與提高?！蓖瑫r，聯想仍然保持開放的心態，“通過評估了解公司缺少什么方面的人才，因此對外部優秀人才持歡迎態度?！?
聯想巧妙地平衡著 “內部培養+外部引入”的兩種人才機制，真正地“將兩家公司合并為一家公司”，聯想提前兩年棄用IBM品牌，而在所有產品上昭示著“Lenovo”的企業標志。那么，在如何讓這“一家”公司進一步發展上，聯想本土高層是否會大范圍地在重要位置上大展拳腳？
“聯想還是會雙方面考慮這個問題?！狈獾顒俜治稣f，因為在對本土高層的全方位培訓過程中，該高層不能為公司創造直接價值，不過好處是，決策更容易得到團隊的支持和響應。劉軍回歸后就迅速適應了公司文化并且比較順利地開展了一系列工作。
而“空降兵”則能帶來優秀企業的管理經驗，不過他們的思想如何與本土員工形成共鳴則會影響工作開展。也許這也正是阿梅里奧到來后，隨之挖來的5名原戴爾部下輔助其迅速進入CEO角色的原因。
聯想2007—2008財年第二季度財報中，大中華區綜合營業額占集團總營業額上升至并購以來的新高點——41%，大中華區超額完成大本營任務。2007年10月聯想將俄羅斯、烏克蘭等6個獨聯體國家市場并入大中華區管理，成立新的大中華和俄羅斯區。陳紹鵬直接將雙業務模式帶到這些新興國家。
如果說，大中華區在營收貢獻和雙業務模式復制上做得很不錯，那么，在輸送全球化管理人才上還稍顯遜色，下一步，還要持續加強“對人的投資”。
彌補手機短板
此次人事調整中很大比例高管調入聯想移動中，不過與電腦在中國大本營的大獲全勝不同，手機業務在聯想集團內頗有雞肋的味道。
根據聯想2007—2008財年第二季度業績顯示，手機銷量下降17%，綜合營業額為1.22億美元，僅占集團總營業額3%。事實是，聯想手機最近四個季度的營收呈逐季度遞減趨勢。
不過聯想并沒有把責任一股腦地推到劉志軍身上，“我想肯定志軍在領導我們的手機業務時做出的貢獻，他為該業務在市場上實現更大的增長打下良好基礎?！卑⒚防飱W如是評價劉志軍為聯想移動做的工作。
2002年聯想與廈華合資組建聯想移動時，劉志軍就開始率領聯想進入手機行業，彼時，提出了“三年主流、五年一流”的企業發展目標。此后，聯想移動發展成為聯想集團的全資子公司。2006年，聯想手機達到了頂峰時期，甚至一度占據7%的市場份額。劉志軍也因業績優異而被升任為集團高級副總裁。
目前，在國產手機中，聯想仍然排名第一，不過卻沒有跳出國產手機整體低迷的怪圈。市場份額不斷被外資品牌吞食，分析認為，一方面，聯想手機缺少高端產品，而低價機型攤薄了利潤；另一方面，聯想在營銷上相對保守，而金立、長虹等狂轟濫炸的電視營銷則一定程度上帶動了銷量的增長。
劉志軍在2007年底接受采訪時曾表示，聯想手機將向拍照、音樂、GPS等高端方向發展，并適當采用電視營銷的手段推廣產品。
如今，聯想將手機業務的帥印交給了另一位高級副總裁呂巖，據了解，呂巖曾經令一度虧損的臺式業務實現扭虧并逐步提高市場份額。阿梅里奧對這位手機新人給予了厚望，“他成功的業績，將給我們的手機部門帶去把團隊精神、創新、想象力和績效融合在一起的成功經驗?！?
細心的人會發現，在城市戶外廣告中，聯想與諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛共同爭奪曝光率。據聯想移動研究開發中心工作人員介紹，聯想對待手機業務從沒懈怠，不但擁有自己的研發隊伍，并且一直在努力研究3G移動終端。
而調動富有全球運營經驗的呂巖執掌手機業務，是否有讓手機業務同樣走出國門的打算，聯想對此不置可否。
管理層換防 聯想管理輸出伏筆
王然
352
2008-01-28
王然
聯想集團正在進行一次低調而廣泛的內部業務和人事調整。
本報從聯想獲悉，此次調整由聯想全球副總裁藍燁調入聯想移動開始，輻射聯想集團大中華區電腦銷售、營銷以及渠道業務，還有聯想移動公司，共涉及十余名中高層管理人員的職位變動。
值得注意的是，聯想成立了消費事業部和商用事業部，使得聯想雙業務模式更加明朗化。原聯想移動總經理劉志軍暫時離職，被派往參加全球高管培訓項目。
聯想集團品牌溝通部高級總監朱光對本報表示：“這是家事，很正常的調整，并不是大的變化?！彼辉敢鈱毠澴鬟^多評述。知情人士稱，聯想正在為新財年做戰略部署，特別是致力于發展具有全球運營能力的本土領導人才。
管理新架構
2008年1月起，隨著聯想集團副總裁藍燁被調往聯想移動公司，聯想的中高層調整拉開序幕。
藍燁原任聯想集團副總裁，負責大中華區的銷售和渠道業務，現調任聯想移動副總經理，仍然負責擅長的銷售工作。其原職位被撤銷，所負責的業務則被多名高管分管。
聯想內部人士稱，聯想集團副總裁夏立分管中國大陸各區域銷售工作和競爭力評審工作，此前夏立主管大中華區產品營銷；聯想集團副總裁魏江雷分管外設數碼和中國服務器業務，以及聯想在線業務，此前魏江雷主管大中華區戰略及運營，而且是聯想引進的惟一一位原惠普高層。
中國渠道銷售業務均由湯捷負責，湯捷此前只負責大中華區商用臺式機營銷，而掌管筆記本渠道營銷工作的王鶴麟則轉攻渠道戰略項目，二人均向聯想集團大中華區及俄羅斯區總裁陳紹鵬匯報。聯想集團副總裁童夫堯分管中國大客戶業務和全球客戶業務。
與上述人事調整的同時，根據雙業務模式 （交易型和關系型），聯想將原有的四個營銷部門 （按臺式機、筆記本區隔）合并成立兩個事業部，其中消費事業部（包括消費類筆記本和臺式機）由劉杰負責；商用事業部（包括商用筆記本和臺式機）由儀曉輝負責。
2007年4月，聯想集團成立了全球消費業務單元，主要包括零散型客戶和中小型客戶，由劉軍主管。
分析稱，此次調整是對1月初聯想推出全球消費品牌的有效延續。
1月3日，聯想在全球推出消費PC品牌Idea，從此，聯想全球將形成Idea消費PC品牌和Think商用PC品牌，聯想產品系列實現全球統一?，F在，聯想的組織架構也將要與此對應。
本報進一步了解到，聯想集團不僅對電腦業務進行了調整，還對聯想移動做了一次大手術。自聯想涉水手機業務以來就掌舵聯想移動的劉志軍被派往深造學習，該業務由聯想集團高級副總裁呂巖接手，此前，呂巖主管臺式機業務。
調整正式生效期為2008年4月1日，因為聯想將每年的4月作為新財年的開始，也就是說，新的中高層隊伍將直接對2008—2009年財報數字負責。
聯想方面稱，這些變化是為持續推動業務向前發展的關鍵舉措。
全球人才戰略
“企業做事情，關鍵問題是怎樣找到合適的人?！边@是聯想控股主席柳傳志一貫的看法，盡管柳傳志只保留了聯想集團非執行董事的職位，但他的人才觀念已經扎根于聯想集團。
聯想并購IBMPC業務以來，柳傳志坦言并購最困難的是東西方文化的磨合。并購之初，聯想保留了“IBM”團隊，先后引進了“戴爾系”和“惠普系”高管。
截至2007—2008年第二財季，聯想已經持續三個季度在全球各區域實現全面盈利，“聯想整合IBMPC業務已經取得了初步成功?！甭撓爰瘓F董事會主席楊元慶說。
這同時驗證了，聯想的雙業務模式是 “放之四海而皆準”（楊元慶語）的商業模式，那么，最懂這種模式的聯想本系高管也將承擔起拓展國際市場的更多責任。
值得一提的是，聯想內部發展起來的高管大多銷售出身，深諳雙業務模式，特別是交易型業務的運作。這其中，包括了楊元慶與陳紹鵬。
并購三年多來，聯想中國大本營不但起著堅強的后盾與支撐作用，而且還在將自創的雙業務模式廣泛地向全球各地復制。
“2008年，聯想全球進入消費時代?！睏钤獞c說。因此，中國的大本營特別需要持續不斷地為全球輸送管理精英。
據了解，在國際化人才培養方面，聯想有“Top100計劃”，即聯想將在未來三年內培養出100名具備國際化管理能力的中高層管理者；“HighPotential計劃”，即聯想提前培養高潛質人員，將識別和培養后備的責任，落實到每一位管理者，培訓發展的資源重點向高潛質人員傾斜。
此前的2006年，負責全球供應鏈的劉軍離職學習。一年后，回歸聯想，扛起全球消費業務大旗。
此次劉志軍的離職同樣是參與全球領導力培養，并有望開闊視野后，將學到的技能回饋聯想。
賽迪顧問人力資源咨詢中心總經理封殿勝認為，參與全球高管培訓項目的管理人員首先要在自己所負責的項目中取得一定的成績，搭建好商業模式和發展平臺；還需要對聯想文化高度的認可，聯想要做“沒有家族的家族企業”，聯想人要一代代地將事業傳下去。
本土高層的調整，不但是業務發展的需要，也有望將專才培養成復合型人才，更符合國際化發展的需求。
在聯想本土人才國際化方面，楊元慶曾對本報直言，“對于原來的本土員工，我們愿意冒些風險讓他們承擔更大的職責，讓他們在過程中學習與提高?！蓖瑫r，聯想仍然保持開放的心態，“通過評估了解公司缺少什么方面的人才，因此對外部優秀人才持歡迎態度?！?
聯想巧妙地平衡著 “內部培養+外部引入”的兩種人才機制，真正地“將兩家公司合并為一家公司”，聯想提前兩年棄用IBM品牌，而在所有產品上昭示著“Lenovo”的企業標志。那么，在如何讓這“一家”公司進一步發展上，聯想本土高層是否會大范圍地在重要位置上大展拳腳？
“聯想還是會雙方面考慮這個問題?！狈獾顒俜治稣f，因為在對本土高層的全方位培訓過程中，該高層不能為公司創造直接價值，不過好處是，決策更容易得到團隊的支持和響應。劉軍回歸后就迅速適應了公司文化并且比較順利地開展了一系列工作。
而“空降兵”則能帶來優秀企業的管理經驗，不過他們的思想如何與本土員工形成共鳴則會影響工作開展。也許這也正是阿梅里奧到來后，隨之挖來的5名原戴爾部下輔助其迅速進入CEO角色的原因。
聯想2007—2008財年第二季度財報中，大中華區綜合營業額占集團總營業額上升至并購以來的新高點——41%，大中華區超額完成大本營任務。2007年10月聯想將俄羅斯、烏克蘭等6個獨聯體國家市場并入大中華區管理，成立新的大中華和俄羅斯區。陳紹鵬直接將雙業務模式帶到這些新興國家。
如果說，大中華區在營收貢獻和雙業務模式復制上做得很不錯，那么，在輸送全球化管理人才上還稍顯遜色，下一步，還要持續加強“對人的投資”。
彌補手機短板
此次人事調整中很大比例高管調入聯想移動中，不過與電腦在中國大本營的大獲全勝不同，手機業務在聯想集團內頗有雞肋的味道。
根據聯想2007—2008財年第二季度業績顯示，手機銷量下降17%，綜合營業額為1.22億美元，僅占集團總營業額3%。事實是，聯想手機最近四個季度的營收呈逐季度遞減趨勢。
不過聯想并沒有把責任一股腦地推到劉志軍身上，“我想肯定志軍在領導我們的手機業務時做出的貢獻，他為該業務在市場上實現更大的增長打下良好基礎?！卑⒚防飱W如是評價劉志軍為聯想移動做的工作。
2002年聯想與廈華合資組建聯想移動時，劉志軍就開始率領聯想進入手機行業，彼時，提出了“三年主流、五年一流”的企業發展目標。此后，聯想移動發展成為聯想集團的全資子公司。2006年，聯想手機達到了頂峰時期，甚至一度占據7%的市場份額。劉志軍也因業績優異而被升任為集團高級副總裁。
目前，在國產手機中，聯想仍然排名第一，不過卻沒有跳出國產手機整體低迷的怪圈。市場份額不斷被外資品牌吞食，分析認為，一方面，聯想手機缺少高端產品，而低價機型攤薄了利潤；另一方面，聯想在營銷上相對保守，而金立、長虹等狂轟濫炸的電視營銷則一定程度上帶動了銷量的增長。
劉志軍在2007年底接受采訪時曾表示，聯想手機將向拍照、音樂、GPS等高端方向發展，并適當采用電視營銷的手段推廣產品。
如今，聯想將手機業務的帥印交給了另一位高級副總裁呂巖，據了解，呂巖曾經令一度虧損的臺式業務實現扭虧并逐步提高市場份額。阿梅里奧對這位手機新人給予了厚望，“他成功的業績，將給我們的手機部門帶去把團隊精神、創新、想象力和績效融合在一起的成功經驗?！?
細心的人會發現，在城市戶外廣告中，聯想與諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛共同爭奪曝光率。據聯想移動研究開發中心工作人員介紹，聯想對待手機業務從沒懈怠，不但擁有自己的研發隊伍，并且一直在努力研究3G移動終端。
而調動富有全球運營經驗的呂巖執掌手機業務，是否有讓手機業務同樣走出國門的打算，聯想對此不置可否。
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