本土公司海外求生 不甘只當“生產機器”
本報記者 李晶 北京報道
在海外市場發展中遭遇“寒流”的本土公司，似乎有了一些突破性的進展。
最新數據顯示，逐漸將OEM與自主品牌分開運營的康佳其自有品牌的銷售量已經占到整個外銷量的60%以上，在澳大利亞、中東、東南亞進入三甲。7月17日，中興公司終于挺進了多年的禁區美國市場，同美國公司SprintNextel簽署了WiMAX無線寬帶設備供應合同，中興美國子公司首席執行官喬治·孫(GeorgeSun)稱：“經歷多年失敗之后，我們終于成功進入了美國市場?！痹诖酥?，中興擴張步伐僅限于發展中國家。
經歷了做幾百元的小生意到如今在海外大規模投資建廠生產自有品牌，中國本土公司都在做著同樣的事情，逐漸將OEM與自主品牌分開運營，大規模招兵買馬，提升海外分銷機構、將生產基地本土化，但問題的關鍵是如何在競爭日趨激烈的海外市場應對來自于本土化、人才短缺和當地資金政策的障礙呢？
信任問題
“在打拼海外市場中，一個關鍵的問題是信任?！卑Ｉ芄镜馁Y深經理單佟江認為。而這個信任首先來自于當地的經銷商。
比如康佳開拓澳大利亞的時候，一開始連普通的家電賣場都非常難進入。
用康佳國際營銷事業部總經理牛偉東的話來說，大賣場都被日本貨占領，情況是步履維艱。當時的經銷商“好伙伴”還只是一家擁有8個店鋪的小規模家電連鎖店，盡管牌子不大，但也只認某些日本品牌。代理商培寶先帶了一臺康佳電視到澳洲試用，屏幕上除了不停顯示康佳的標識，任何澳洲的電視臺都收看不到。于是大家開玩笑道，中國的電視不會講英文，這只是一個很小的障礙而已，只需對電視內構做些處理，障礙即可消除。
更大的障礙還在后頭。培寶以低于日本索尼30%的價格批量試銷，試圖打開澳洲市場的陣腳，但結果并不理想，“牌子陌生，消費者不會領情?！迸鄬毠镜腃EOSAM回憶道。
在這種情況下，康佳和代理商培寶便轉而舉行康佳彩電展銷，希望以此打開銷售渠道。不過問題接踵而來，“我們采取的是‘蠶食式’擴張策略”，香港康佳有限公司總經理楊國和說?！霸诒就粱倪^程中首先遇到的困難開始是語言，后來是品牌認知度的問題?！?BR>牛偉東告訴記者，“中國公司需要因地制宜，市場不同，優勢不同，我們要擺脫‘生產機器’的角色?，F在面臨的問題是，全球采購商不斷增長的價格壓力以及國內外生產商的激烈競爭?！?BR>在牛偉東看來，康佳的海外戰略在全球局部市場扮演著一只蝴蝶的角色，偶爾扇動幾下翅膀，就以點帶面引發整個海外市場的連鎖反應?！笆謾C市場就是通過攻克重點運營商，當年拿下加勒比運營商之后，南美、東南亞、中東等地運營商的大批量訂單就蜂擁而至?！迸|說。
艱難本土化
對于中國公司來說，除了信任之外，最難啃的骨頭是如何本土化。
比如在印度市場，如何取悅當地政府成為關鍵。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場計劃。當時，印度方面給出的理由是，印度內政部正在調查中國公司的運營活動，并要求印度海外投資促進委員會（FIPB）擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃，直至該機構的調查完成。
但是作風靈活的中興通訊并沒有因此而放慢腳步。在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的事宜的同時，中興開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發。
“在印度，由于印度的地方保護主義壁壘及中印的政治關系，中資企業很難打入其市場內?！笨导训暮Ｍ饪偨浝砼|稱。自2006年8月以來，康佳就著重對印度市場做詳細的研究，并在手機業務方面果斷選擇在當地頗具實力的MCorpGlobal公司作為合作對象，最后成功“破冰”，簽下了百萬訂單。
“對于發展中國家的政府來說，就業和稅收是最關心的問題之一?！卑Ｉ芄镜馁Y深經理單佟江認為。對于中興而言，建立合資公司和海外培訓基地是本土化的捷徑。如今中興通訊在海外12個片區設有專職區域培訓經理,在法國、印度、巴基斯坦、印度尼西亞、阿爾及利亞等9個國家建立了海外培訓中心，這些培訓中心讓中興在海外市場變得更加“可親”。
如今，在德里、孟買班加羅爾，中興分公司員工本地化的程度達到90%?！盁o論如何，本地員工在溝通上更有優勢。沒有共同文化，客戶比較難信任我們，一錘子買賣我們可以做到，如果想長期做下去必須要依靠本地員工?！钡吕锎硖幹蟹絾T工甘勇說。
“和客戶談價格時，本地員工能夠控制談判的節奏，也能找到恰當的時間點直接告訴客戶做不到?！泵腺I代表處總代表姜向陽說，“現在我們見客戶，本地員工會跟我們一起去，可以肯定的是，在為公司堅持價格利益和駁斥客戶的不合理要求方面，比我們做得更好?！?BR>政策晴雨表
當“中國制造”的世界工廠遍布全球的時候，其他的問題也會接踵而來。
“首先是價格的惡性競爭。在國際競標中，價格因素往往決定中標者，剛剛開始國際化進程的中國IT企業因為成本低廉的優勢，也往往樂于‘薄利多銷’，但這樣相互損傷太大?！币讋P資本的分析師張鵬稱。特別是本土企業的國際化路線如出一轍，都集中在新興市場上。比如在印度，中興、華為、海爾、東軟和華旗都在這里設立了研究院和分公司?！澳壳?，本土企業在中東和非洲地區拼搶最為激烈?！?BR>再次，不少國家都有對本土企業的保護政策。比如，德國已形成較為成熟的政府、企業、員工三位一體的知識產權戰略管理和法律保護體系，并善于針對本國的強勢領域加強知識產權保護，同時不急于對弱勢領域給予知識產權保護。這些讓中國公司在海外競爭中并不占優勢。
“從世界范圍來看，發達國家對于本國企業的海外投資辦廠等行為都提供了很大的優惠政策?！弊稍儗＜伊_清啟認為，中國政府對本土企業的海外支持應為企業量身定制，特別是對于那些明星企業，應該進行個體輔導。
“中國企業走向海外市場必須看政策的‘晴雨表’，政策利好時，企業要學會因勢利導，借助政策的東風?！迸|認為。
在海外市場發展中遭遇“寒流”的本土公司，似乎有了一些突破性的進展。
最新數據顯示，逐漸將OEM與自主品牌分開運營的康佳其自有品牌的銷售量已經占到整個外銷量的60%以上，在澳大利亞、中東、東南亞進入三甲。7月17日，中興公司終于挺進了多年的禁區美國市場，同美國公司SprintNextel簽署了WiMAX無線寬帶設備供應合同，中興美國子公司首席執行官喬治·孫(GeorgeSun)稱：“經歷多年失敗之后，我們終于成功進入了美國市場?！痹诖酥?，中興擴張步伐僅限于發展中國家。
經歷了做幾百元的小生意到如今在海外大規模投資建廠生產自有品牌，中國本土公司都在做著同樣的事情，逐漸將OEM與自主品牌分開運營，大規模招兵買馬，提升海外分銷機構、將生產基地本土化，但問題的關鍵是如何在競爭日趨激烈的海外市場應對來自于本土化、人才短缺和當地資金政策的障礙呢？
信任問題
“在打拼海外市場中，一個關鍵的問題是信任?！卑Ｉ芄镜馁Y深經理單佟江認為。而這個信任首先來自于當地的經銷商。
比如康佳開拓澳大利亞的時候，一開始連普通的家電賣場都非常難進入。
用康佳國際營銷事業部總經理牛偉東的話來說，大賣場都被日本貨占領，情況是步履維艱。當時的經銷商“好伙伴”還只是一家擁有8個店鋪的小規模家電連鎖店，盡管牌子不大，但也只認某些日本品牌。代理商培寶先帶了一臺康佳電視到澳洲試用，屏幕上除了不停顯示康佳的標識，任何澳洲的電視臺都收看不到。于是大家開玩笑道，中國的電視不會講英文，這只是一個很小的障礙而已，只需對電視內構做些處理，障礙即可消除。
更大的障礙還在后頭。培寶以低于日本索尼30%的價格批量試銷，試圖打開澳洲市場的陣腳，但結果并不理想，“牌子陌生，消費者不會領情?！迸鄬毠镜腃EOSAM回憶道。
在這種情況下，康佳和代理商培寶便轉而舉行康佳彩電展銷，希望以此打開銷售渠道。不過問題接踵而來，“我們采取的是‘蠶食式’擴張策略”，香港康佳有限公司總經理楊國和說?！霸诒就粱倪^程中首先遇到的困難開始是語言，后來是品牌認知度的問題?！?BR>牛偉東告訴記者，“中國公司需要因地制宜，市場不同，優勢不同，我們要擺脫‘生產機器’的角色?，F在面臨的問題是，全球采購商不斷增長的價格壓力以及國內外生產商的激烈競爭?！?BR>在牛偉東看來，康佳的海外戰略在全球局部市場扮演著一只蝴蝶的角色，偶爾扇動幾下翅膀，就以點帶面引發整個海外市場的連鎖反應?！笆謾C市場就是通過攻克重點運營商，當年拿下加勒比運營商之后，南美、東南亞、中東等地運營商的大批量訂單就蜂擁而至?！迸|說。
艱難本土化
對于中國公司來說，除了信任之外，最難啃的骨頭是如何本土化。
比如在印度市場，如何取悅當地政府成為關鍵。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場計劃。當時，印度方面給出的理由是，印度內政部正在調查中國公司的運營活動，并要求印度海外投資促進委員會（FIPB）擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃，直至該機構的調查完成。
但是作風靈活的中興通訊并沒有因此而放慢腳步。在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的事宜的同時，中興開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發。
“在印度，由于印度的地方保護主義壁壘及中印的政治關系，中資企業很難打入其市場內?！笨导训暮Ｍ饪偨浝砼|稱。自2006年8月以來，康佳就著重對印度市場做詳細的研究，并在手機業務方面果斷選擇在當地頗具實力的MCorpGlobal公司作為合作對象，最后成功“破冰”，簽下了百萬訂單。
“對于發展中國家的政府來說，就業和稅收是最關心的問題之一?！卑Ｉ芄镜馁Y深經理單佟江認為。對于中興而言，建立合資公司和海外培訓基地是本土化的捷徑。如今中興通訊在海外12個片區設有專職區域培訓經理,在法國、印度、巴基斯坦、印度尼西亞、阿爾及利亞等9個國家建立了海外培訓中心，這些培訓中心讓中興在海外市場變得更加“可親”。
如今，在德里、孟買班加羅爾，中興分公司員工本地化的程度達到90%?！盁o論如何，本地員工在溝通上更有優勢。沒有共同文化，客戶比較難信任我們，一錘子買賣我們可以做到，如果想長期做下去必須要依靠本地員工?！钡吕锎硖幹蟹絾T工甘勇說。
“和客戶談價格時，本地員工能夠控制談判的節奏，也能找到恰當的時間點直接告訴客戶做不到?！泵腺I代表處總代表姜向陽說，“現在我們見客戶，本地員工會跟我們一起去，可以肯定的是，在為公司堅持價格利益和駁斥客戶的不合理要求方面，比我們做得更好?！?BR>政策晴雨表
當“中國制造”的世界工廠遍布全球的時候，其他的問題也會接踵而來。
“首先是價格的惡性競爭。在國際競標中，價格因素往往決定中標者，剛剛開始國際化進程的中國IT企業因為成本低廉的優勢，也往往樂于‘薄利多銷’，但這樣相互損傷太大?！币讋P資本的分析師張鵬稱。特別是本土企業的國際化路線如出一轍，都集中在新興市場上。比如在印度，中興、華為、海爾、東軟和華旗都在這里設立了研究院和分公司?！澳壳?，本土企業在中東和非洲地區拼搶最為激烈?！?BR>再次，不少國家都有對本土企業的保護政策。比如，德國已形成較為成熟的政府、企業、員工三位一體的知識產權戰略管理和法律保護體系，并善于針對本國的強勢領域加強知識產權保護，同時不急于對弱勢領域給予知識產權保護。這些讓中國公司在海外競爭中并不占優勢。
“從世界范圍來看，發達國家對于本國企業的海外投資辦廠等行為都提供了很大的優惠政策?！弊稍儗＜伊_清啟認為，中國政府對本土企業的海外支持應為企業量身定制，特別是對于那些明星企業，應該進行個體輔導。
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