評論：并購后明基僅剩下被并購的價值

作者：黃靖萱孫佩瑜

發布日期：2007-07-23

為了品牌大夢而購并西門子，一年來明基元氣大傷，不少分析師無情地指出，目前明基只剩下被并購的價值。

期待大跳躍，卻也重重摔下的明基，想要從谷底重生，必須先厘清失敗的原因。事前少花1000萬請專家查核“魔鬼的細節”，之后就要付出每天虧一億的慘痛代價，這一堂“失敗課”對任何企業來說都彌足珍貴。

并購西門子手機以后，一年多來明基元氣大傷，市值狂瀉，凈值也從原本的五百多億新臺幣，下降到250億元左右。不少外資分析師無情地指出，目前明基僅剩下被并購的價值。

教訓1：過于自信躁進

許多人認為，在acer集團創辦人施振榮多次前車之鑒后，李焜耀不應再“犯錯”。1990年，acer以9400萬美元購并美國高圖斯公司，再加上1987年買下的康點公司，兩件案子都是“人財兩空”，最后都消化不良。造成acer在1991年，虧損6億多新臺幣。

但明基的購并黑洞更大,虧損超過300億新臺幣。黑洞之所以這么大，最主要是李焜耀過于自信，企圖要讓BenQ品牌來個大跳躍?！拔覀兿胍鲆粋€比較大的跳躍，省掉全球品牌事業發展的時間，只是當初我們準備的籌碼不夠?！?/FONT>

教訓2：購并前沒做好“魔鬼的細節”

如此的躁進購并，是被品牌大夢綁架了，“一直都想走品牌，都被品牌綁架了?！?/FONT>

在“品牌”的最高原則之下，明基當初躁進決策，擔心錯失這次難得購并國際品牌的機會，而沒有做好在任何購并案里都相當重要的due diligence(實地查核)，于是娶到一位完全不了解的“新娘”。譬如，原本預計合并后第一年將虧損的總金額約5億美元(約163億新臺幣)，所以明基準備了10億美元(約325億新臺幣)應戰，期望用兩年時間轉虧為盈。結果才短短不到一年，明基準備的10億美元就已經花光。李焜耀發現，“進去之后發現要動的手術，比預期的還大，虧損的速度和金額都超出預期?！?/FONT>

問題出在購并前的“實地查核”不夠嚴謹。實地查核可以說是購并前對購并對象的“健康檢查”。從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等每一項細節都要“實地”評估查核。

事前花1000萬(請專家做查核)，比起之后每天虧一億，這是值得的，明基應該多花點時間做‘魔鬼的細節’。

教訓3：融合的速度比不上虧損的速度

兩家的企業文化差距太大，也難以融合。明基的企業文化一向是慣于打叢林戰，德國西門子的文化是一切按照企業規章與系統流程來進行。

“最大的沖突是對速度感認知的差異，延遲很多我們可以做決策的空間，”德國西門子手機部門的速度慢，產品一再延遲上市。明基真正進駐后才發現，西門子將研發、設計層層外包，不只昂貴，過程又緩慢。

李焜耀事后也檢討，當初不該采用漸進式改革，而應該以鐵血手腕一次換掉德國子公司的整批管理團隊，才能改善速度差距及溝通問題。（《天下》雜志）

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