宋志平首度回應質疑 中國建材“要擴張不要萎縮”
經濟觀察報 記者 劉偉勛 大手筆接連不斷的央企中國建筑材料集團為自己制定了又一個雄心勃勃的新目標：在2009年年底前，將自身的水泥產能從目前的8400萬噸增加到1.74億噸，行業排名躍居中國首位、全球第二。
而在2005年，中國建材集團的水泥產能僅有450萬噸，位居國內前五名之后。經過不到五年的大規模聯合重組和行業整合，這家中國最大的綜合性建材企業試圖實現水泥產能激增40倍、銷售收入增長超過20倍的超常規發展目標。
無論是在中國的水泥行業還是全球產業界，不同尋常的 “中國建材速度”似乎都是一個難以復制的奇跡。持續不斷的聯合重組和資本運作，使幾年前還默默無聞的中國建材集團迅速成為引人注目的明星央企之一，也讓業界為這家規模不斷擴張的整合者拍手叫好的同時，或多或少產生了一些疑慮。
“通過聯合重組一路走來的中國建材集團，具備跨越式超常規發展的內在能力。我們要把握行業重組的機遇，不能拖拖拉拉?！?月16日，中國建材集團總經理、中國建材股份有限公司 （3323.HK，以下簡稱 “中國建材”）董事局主席宋志平向本報介紹了公司的成長模式和整合實力，并正面回應了業界關注的幾個焦點話題 （參見本報3月17日報道《一份質疑書直達國資委 “整合者”中國建材整合臨考》），如中國建材集團的擴張速度是否過快，人才、資金能否支撐企業快速發展、如何防范風險和推進整合等。
當天，中國建材與民生銀行簽訂框架協議，獲得了后者90億元的大額授信。這是該公司去年12月獲得交通銀行北京分行150億元綜合授信后，又一次獲得金融機構的資金支持。據了解，這些授信中的一部分資金將用于加快推進中國建材在水泥行業的聯合重組。
高速擴張
4月17日股市收盤后，中國建材集團旗下在港上市的核心子公司中國建材公布了2007年的年度業績。水泥業務聯合重組所帶來的銷售收入和利潤大幅提升，成為這份“成績單”中最大的亮點。
2007年，中國建材銷售收入勁增63%，達到105.14億元；凈利潤激增206%，達到9.12億元。其中，水泥業務銷售收入47.53億元，水泥及熟料產量3620萬噸，分別比2006年猛增115%和87%。
中國建材水泥業務的狂飆突進，得益于旗下子公司中聯水泥和南方水泥不斷推進的聯合重組。尤其是該公司聯合浙江邦達、江西萬年青、湖南國資委等單位于2007年9月合資組建的南方水泥，使其一舉奠定了在東南經濟區水泥市場的龍頭地位。
據不完全統計，在水泥行業，中國建材最近兩年完成重組了10余家水泥企業，還與61家水泥企業達成了重組意向，計劃在明年年底前陸續簽訂正式協議。中國建材集團已經和準備投入的重組資金接近200億元。
中國建材董事局主席宋志平告訴本報，公司大力推進行業重組的主要考慮是，中國建材行業正處于一個結構調整的歷史機遇期，這個機遇既不會經常出現，也不會永久存在?！拔覀儜斖ㄟ^聯合重組的方式抓住這個機遇，實現企業的跨越式發展，并帶動建材行業的產業升級和結構調整?！彼f。
目前，中國的水泥行業仍處于高度分散、技術落后的狀態，企業大多各自為戰，這種格局為具有政策、資源優勢的大型央企推進行業整合提供了機會。中國水泥協會副秘書長莊春來指出，水泥行業靠新建擴張的道路越走越窄，國際水泥寡頭的成長歷程證實，兼并重組是企業做大做強的最快捷之路，加之國家產業政策的鼓勵和支持，我國大型水泥企業兼并重組的條件已經成熟。
2006年在港上市后，中國建材試圖通過聯合重組，對水泥行業進行組織和技術的雙重調整，改變水泥企業效益不佳的現實。
中國建材的高速擴張在贏得掌聲的同時也引發了一些人士的疑慮，有市場人士擔心，中國建材的人才、管理、資金可能跟不上如此大規模的擴張。
宋志平回應說，中國建材收購的著眼點不僅是工廠、設備和礦產資源，更重要的是著眼于企業家、管理者、技術團隊和員工。在重組后，中國建材不會把企業的原有人員換掉，而是保持人員穩定并充分發揮他們的優勢?！拔覀儧]有遇到人才緊張的問題?！彼f。
在資金方面，中國建材上市后，通過配股、發債、爭取銀行授信等手段，獲得了超過接近300億元的發展資金。
防范風險
最近幾年，包括中國建材在內的多家央企通過重組并購實現了規?？焖贁U張。如何防范擴張中存在的風險，成為備受關注的話題。
事實上，在聯合重組中防范風險，使風險可控且可承受，也是宋志平在掌舵中國建材中堅持的一項重要原則。據他介紹，在國際知名投行、會計師事務所、律師事務所等中介機構群體的協助下，中國建材形成了一整套較為完善的風險控制系統。公司每一個重組項目都經過詳細的市場分析、專業的法律與財務盡職調查，以及規范的審計評估。
在具體操作上，據中國建材總裁曹江林介紹，公司在與目標企業進行了一輪又一輪認真細致的價格談判后，才會簽訂意向書、備忘錄和收購協議。在具體執行層面，中國建材制定了一整套詳盡的重組執行指引，包括簽訂項目的EV(企業價值)標準、付款方式選擇、收購比例、股權處理，以及簽訂合同流程、付款流程等。
曹江林層在2007年9月組建南方水泥公司時表示，公司的整合將首先從四方面著手，一是總部進行統一的投資規劃，成員企業不再具有投資職責；二是推進煤炭等大宗原料的集中采購；三是重組債務結構，降低融資成本；四是進行市場協同，抑制惡性競爭。
據宋志平介紹，在整合方面，中國建材實施了以財務為主線、以績效為目標的管理整合，在實現規模戰略目標的同時，組織新入企業迅速進行市場協同，實施集中采購、銷售協同及管理一體化，并進行了 “五化”（即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化）＋KPI的管理整合。
“目前整合已初見成效?！彼沃酒秸f，以浙江地區為例，中國建材建立了區域價格協調機制，響應浙江水泥協會的限產保價號召，實施了恢復性價格升，使企業盈利有了明顯增加。在東南經濟區，中國建材初步實施了原材料的集中采購及產品的市場協同。同時，發揮資金優勢，降低各企業的融資成本和財務費用。
訪談
經濟觀察報：有市場人士認為，中國建材最近幾年擴張的速度有些過快，你對此怎么看？
宋志平：中國的建材行業正處于一個結構調整的歷史機遇期，國家的產業政策鼓勵淘汰落后產能，增加集中度。中國建材作為一家央企背景下的上市公司，應很好地把握這一機遇，而不是拖拖拉拉，萎縮不前。
對于一個企業來講，在不同的階段里，有不同的目標。在其中的一段時間，成長會快一些。
中國建材自成立以來，依靠聯合重組不斷發展壯大。在聯合和整合上，我們具有一定的經驗，具備成熟的商業模式和管理模式。在聯合重組的歷史上，我們沒有出現過任何大的風險?？梢哉f，在這樣一個重要的機遇期，我們具備跨越式超常規發展的內在能力。
經濟觀察報：在成長模式上，中國建材為何選擇了聯合重組？
宋志平：中國建材2006年上市后，就在認真研究自己的成長模式，最終鎖定為行業重組的方式。在建材行業，我們不可能以新建項目的方式來做“加法”。我們要走一條落實科學發展觀，把現有資源進行優化、結構進行調整、技術進行升級的道路。為此，我們采取了資本運作和聯合重組兩輪驅動的辦法來進行成長。
媒體、行業對任何一家企業的發展，都可能有這樣那樣的看法。即使是很多成熟的戰略家，也可能有不同的戰略思考。這些都是正常的，每個企業有自己的成長模式。我們力爭做到抓住機遇，而不是在機遇面前猶豫不前，把機遇喪失。
經濟觀察報：中國建材在大規模的聯合重組中，有沒有遇到人才緊張的狀況？
宋志平：如果中國建材采取的是完全新建的方法，你會提出來，廠長、經理在哪？其實收購、重組聯合，是對現有資源的整合。企業最大的資源就是管理者、技術團隊和員工，在聯合和整合的過程中，要發揮現有企業的人員優勢。如果把每個企業都收來，把人都換掉，全都自己派出和招募，那肯定面臨人才緊缺問題。
我們收購的著眼點不僅著眼于工廠、設備和礦產資源，更重要的是著眼于人才，成熟的企業家、優秀的管理者、優秀的技術團隊和員工。我們收購的所有工廠都在非常平穩地運轉。人才緊缺這個問題在中國建材的收購里是沒有遇到過的。
中國建材是一個重組的大家庭，不存在“土著”和“外來”的問題。包括我在內，大家都是不同的時間，從不同的地方因重組加盟的。
經濟觀察報：中國建材如何應對聯合重組所需的大量資金？
宋志平：目前整個社會不缺資金。關鍵看企業目標對不對，所做的事情是不是符合邏輯，是不是被投資者贊同和肯定。如果這些都成立，就不會發愁資金的問題。
我們除了獲得銀行貸款和授信外，也從資本市場多次融資。我們同時得到了資本市場和金融市場的雙重支持。之所以能得到雙重支持，不僅是因為我們的目標和邏輯正確，還因為我們有穩健的經營和良好的業績。
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