農行部署3年內上市計劃 零售業務強勢推進

很難有人將諸如此類的細節與企業上市聯系起來。但這恰恰是中國農業銀行重樹企業形象，甚至是彌補零售業務短板策略中的一個組成部分。

用農行零售業務總監兼個人業務部總經理李慶萍的話說：“服務的任何標準到了基層不隨便改，否則使得農業銀行的特征不鮮明，客戶無法辨識?！?

而面對零售業務起步晚的先天劣勢，農行要做的顯然不止這么簡單。

形象重塑

東單支行行長李朝艷最近對其下屬的表現漸漸開始滿意，強有力的證據是該行客戶評價器的使用率已經從7月份的30%上升到了9月份的80%。

“類似的標準還有手勢、微笑等等，達到并習慣標準是我們半年來‘二加五白加黑’的結果?！崩畛G笑稱。

所謂二加五白加黑，是指周末兩天特訓，特訓中都是腳本式模擬情景；周一到周五現場導入的培訓課程；加上每天晚上還有自我評價的例會，自然就“白加黑”了。

農總行統一了所有分支行的裝修、著裝，統一標準細節到放在填單臺上的筆上農行的標識是橫著放還是豎著放，李朝艷說還有一些總行沒有規定的細節就逐級上報，直至總行有標準下達。

近日，農行在山東濟南新近增添四個裝修精美、設計人性的樣板網點，李慶萍說今后農行的網點都要朝著樣本網點的目標邁進，“像北京城里的麥當勞”似的。

而在李朝艷的支行，今年的變化則是新設了24小時自助服務的彩燈、每個柜臺前放置了一盤原產南美熱帶雨林的高檔花卉粉掌。

如同麥當勞冰激凌小屋的銀行ATM機方面，農行上半年新增了現金類自助設備4920臺，比年初增長16%，新增自助服務終端7457臺，比年初增長146%。截至6月末，全行現金類自助設備達到36,003臺，非現金類自助銀行設備12,843臺，轉賬電話111.69萬部。

所有這些都是為了彌補農行在零售銀行服務方面的短板。

零售業務短板

零售業務在國外主流商業銀行中一直占有重要地位，比如花旗銀行、蘇格蘭銀行、德意志銀行等零售業務利潤占比均在40%以上，在國內，銀行法人業務利潤空間的不斷收窄等使得零售業務進入高速發展和白熱化競爭階段。

農行無疑也希望能夠把握前進的主動權，尤其在上市之前寶貴的時間窗口。

但盡管農行實現了 “趕超式”的增長，但現實依然差強人意。

據本報獲得的未經審計的農行個人信貸數據，截至6月末，全行個人貸款（不含三農）余額5339.6億元，比年初增加 894.06億元，增幅20.1％。若按全口徑計算（含三農），農行增量市場份額25.57%，躍升至四大行首位。但其個人貸款占比僅14%，與四大行多為20%左右的比例相差甚遠，甚至比其自身2008年年末15%的占比還略有減少。

“這和今年上半年對公貸款天量擴容有關，但無論如何說明農行的零售化程度不夠高”，國泰君安銀行業分析師伍永剛分析稱：“因此盡管農行在加速擴張，但是個人貸款必須達到幾乎現在速度的兩倍以上才能追上其他三大行?！?

而事實上，其他各行在個貸方面也是增長迅速。根據各行中報，工、中、建的增量市場份額分別為25.43%、25.39％和23.60％，和農行的25.57%相差無幾。

但在農行的3年計劃中，則要求個人貸款每年增量占城市行貸款增量30％以上，余額占城市行各項貸款余額的18％以上。

在個人中間業務方面，數字同樣略顯悲觀。

今年上半年，農行共發行本幣個人理財產品5期，募集資金49.59億元，理財產品發行近乎停滯，甚至沒有上半年工行上萬億理財產品銷售額的零頭。

截止6月末，農行人民幣儲蓄存款余額41771.8億元，占其全部存款的58%，比年初增加4544.1億元，完成全年計劃的69.9%。

“58%的大比例和其他三大行都差不多，這說明農行開展零售業務具有非常良好的客戶基礎，它可以在這個基礎上提供各種服務。發行理財產品即便停半年問題也不大，何況農行有研發能力，沒有研發能力買來理財產品再賣也行?！逼桨沧C券銀行業分析師劉英華認為，農行在轉型期內停止或者減少爭議頗多的理財產品銷售是有遠見的，“精力應該多放在為維護客戶所做的長遠的改善服務上”。

新目標

8月底，農行風險管理總監宋先平曾對包括本報在內的幾家媒體透露“農行上市不用等三年”。

“實際上機構投資者對大銀行的零售銀行業務比較關注?！苯右娏吮姸鄼C構投資者的農行副行長潘功勝對記者說。8月初，包括政府投資基金、私人股權投資基金等在內的18家機構投資者造訪正在謀求上市的農行。

作為引進戰略投資和上市進程中的重要一環，農行的零售業務轉型也設定了3年目標，最核心的一點便是到2012年末，零售業務收入貢獻占比達到城市行業務收入總額的35%以上，零售中間業務收入同業占比達到25%以上。

另外兩個發展目標分別為將個人金融資產銷售總額的城市地區市場占有率平均增長2%，個人貸款市場占有率提高2個百分點，余額占城市行各項貸款余額的18%以上。

2009年5月，農行召開了零售業務經營轉型工作會議，全面啟動《中國農業銀行零售業務戰略轉型實施方案》，實施方案中轉型的內容便包括零售業務戰略定位、重塑組織架構、打通銷售渠道、創新和整合零售業務產品、建設營銷隊伍、再造業務流程、強化IT系統支撐、優化營銷服務體系、配套激勵機制、加強風險控制、塑造零售文化等十一個模塊。

除了農行一直給自己打氣的“網點數量多、儲蓄存款賬戶多、員工數量多”等優勢外，劉英華認為未來可能的對農村消費的刺激政策也會對農行零售業務轉型產生利好，但與此同時，其零售業務起步晚、IT系統比較落后、客戶積累與維護上依然是其轉型的挑戰。

李慶萍也承認，起步太晚，很多市場都被其他銀行占領，而“新一代銀行系統上線后，我們的競爭力會得到很大的提高”。

“農行在硬件尤其是網點數量上具有優勢，所以其轉型的關鍵在于軟實力上，即提升服務質量和金融產品創新?！敝醒胴斀洿髮W銀行業研究中心郭田勇教授表示。

相關資料

農行當前的轉型目標是，到2012年末：全部城區網點分區改造，將50%以上城區網點建設成精品網點，建成私人銀行12家，金鑰匙財富管理中心50家，理財中心1500家，電子渠道業務占比達到60%以上；

優化業務流程，柜臺交易客戶平均等待時間縮短15分鐘，柜員平均每筆業務處理時間縮短1分鐘；

隊伍建設方面，零售客戶經理將占全行員工的10%，網點營銷人員配置比例將達40%以上；

優化客戶結構，個人優質客戶增長30％，個人優質客戶簽約率達到80％，個人優質客戶收益貢獻比例提高到50％，個人客戶滿意度提升到95％。

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