經濟觀察網 記者 歐陽曉紅 成立不到五年，已連續二年實現盈利，中國人民人壽保險股份有限公司（下稱“人保壽險”）的商業邏輯是什么？

據悉，創立于2005年11月18日的人保壽險，四年多來，特別是2007年改制以來，這家公司保費收入連年大幅增長，年復合增長率達1333%，被業界評為成長最快的公司。

而按照人保壽險“三零四平五盈利”的經營目標，到2010年人保壽險的資產規?？蛇_1400億元。

從月保費收入126萬到年保費收入532億

人保壽險從月保費收入126萬到年保費收入532億的時間跨度僅為四年。

據悉，人保壽險2005年成立伊始，由于只有一個月時間，保費收入126萬元；到了2006年，保費收入也只有4.5億元，當時在保險市場上還“不入流”。但2007年后，這家公司有了一個爆發式的發展，從2007年至2009年，各年份保費收入分別達到了46億、292億和532億，今年上半年已達473億元，市場排名穩居第六位，四年半時間，保費收入累計1347.63億元，發展速度令人驚嘆。

與此同時，這家公司的資產規模也在短短四年多時間里得到了高速累積，從2005年的10.18億、2006年的21.07億，到2007年的83.58億、2008年的424.99億,再到2009年的929.65億，2010年6月份已達1423.2億元。不僅如此，這家公司于2009年度即成立后的第4個年頭就實現利潤4400萬元，到2010年的上半年即成立不到五年，又實現利潤3.37億元，打破了壽險公司從成立到盈利平均需要7-9年時間這樣一個一般性規律。

兩大經營“利器”

或許，把脈定位自身與調結構轉方式是人保壽險的兩大經營策略。

據悉，人保壽險成立不到五年，之所以能夠連續兩年盈利，有諸多因素促成，如發揮中國人保的品牌優勢和市場優勢，準確定位自身發展階段，把握發展機會，專業的經營團隊和不斷強大的銷售團隊等，以及人保壽險踐行調整發展結構、轉變生產方式的舉措。

人保壽險總裁李良溫認為，提升服務水平，加快業務發展，提高經營效益，實現公司健康快速發展，是“調整、轉變”的核心和目的?！啊{整、轉變’不是放慢發展，更不是停滯不前，而是承擔起更大的社會責任，為更多的客戶提供服務，通過優質服務加快業務發展，通過快速發展提高經營效益，從而推動公司健康成長?！崩盍紲卣f。

他還指出，調整發展結構、轉變生產方式，不能簡單的認為是形式上的或交費形態上的一種調整和轉變，也就是不能簡單的定義期交業務占比越高越好，個人代理人業務越多越好，或風險型業務越多就越好。保險公司不能只從自身利益最大化出發，人為的只做期交、個險或風險型業務；還應兼顧社會效益，根據市場化原則，以客戶需求為導向，市場上需要什么、客戶需要什么，保險公司就提供什么。

也因此，創業時期的人保壽險，把轉變生產方式與市場化、客戶需求最大化和公司發展規模效益化有機的結合起來，通過向管理要效益，降低保單成本和經營成本；通過為更多的客戶提供保險，讓保險客戶更多的得到利益保障，從而實現保費規模的最大化；再通過經營實現效益的最大化，反哺客戶，讓更多的客戶參加人保壽險，形成良性循環，由此推動公司實現了有效益的發展。

商業邏輯：規模效益化

人保壽險走的是一條“規模效益化”之路，即壯大規模的同時堅持有效益的發展。

記者了解到，一方面，他們在有邊際利潤或邊際費用的情況下，放手發展業務，用較快的發展速度做大了業務規模；另一方面，他們向內挖潛，加強精細化管理和成本管控，用較低的經營成本實現了快速發展。主要體現在四個方面。

業務發展是第一要務?！坝匈|量的速度”和“有效益的規?！?，是人保壽險實現超常規跨越式發展、走特色壽險發展道路的關鍵。在規模效益化的指導思想下，人保壽險確立了“三年翻五番、五年翻六番”的發展目標、“三零四平五盈利”的經營目標和到2010年資產規模實現1400億元的目標。

知情人士透露，人保壽險能夠實現快速、健康發展，得益于人保集團內部資源整合和該公司對這些資源的充分合理利用，如充分利用中國人保強大的品牌優勢和資源優勢，在較短時間實現了全國性機構鋪設；通過產壽間、健壽間相互代理，大力發展互動業務，區域市場開拓得到了突飛猛進的發展。得益于該公司決策層有效把握銀行基準利率和保險產品定價利率這一“雙低”時期，毫不動搖地堅持了走低成本擴張、規模效益化、快速形成保險資產之路，業務得到飛速發展，市場地位得到大幅提升。

嚴控成本是第一選擇。人保壽險把“嚴控成本、精打細算”作為公司的經營之道。據了解，該公司沒有走多級管理的老路子，實行的是大集中管理模式，即“一級法人、一級核算、兩級管理、四級展業、逐級考核”，這一模式構建了高效、靈活、扁平化的管理體制，縮短了管理鏈條，減少管理了層次、精簡了管理人員、降低了管理成本、提高了管理效率。

同時，該公司以“精干高效”原則配備各級領導干部，以“一人多崗、一崗多能”原則建設內勤隊伍，防止人浮于事，有效控制領導職數和人力成本。作為全國第六大壽險公司，總部管理人員170人，各二級機構班子成員大多只有2人，這在壽險各家公司中是極為少見的。

記者了解，該公司實行全面預算管理制，通過嚴格的費差考核、提高分支機構投入產出水平、大幅壓縮和控制行政辦公費用等途徑，有效控制各項經營成本。這家公司每月都要對經營狀況進行深度分析，作出檢查和點評，對各級機構進行預警和監測，對存在問題限期整改和解決。勤儉節約、精細化管理還體現在人保壽險眾多的管理流程與日常工作習慣中。

知情人士介紹，為有效控制、減少和消滅費差損，提高經營效益，該公司點滴做起，從上到下不曾大手大腳，“日子過的一直很細”。

改革創新是第一生產力。改革創新是人保壽險超常發展、提前進入盈利性經營周期的強大動力。增資、改制、復名，大集中管理，低成本擴張等一系列改革創新舉措，成為這家公司不斷向前發展的主旋律。就此，李良溫總裁告訴記者：并沒有秘密，只是用低于市場主體的經營成本快速發展業務，用快于市場主體的發展速度做大業務規模，用不同于市場主體的經營體制和管理機制經營和管理自己來實現的。

防范風險是第一要義。風險防范是人保壽險超常發展的生命線。據了解到，他們不僅加強對經濟環境、金融市場、資本市場、保險市場發展變化情況的研究分析，不斷提升把握大局、防范系統性風險的能力；還不斷完善公司治理結構、建立健全風險管理組織體系、強化內控合規工作機制，實行內控合規“一把手”負責制和省級機構財務負責人、合規負責人派駐制。

此外，這家壽險企業還通過實行“銀企聯網”、“收支兩條線”、“點對點劃撥”、“零現金”管理，以及電子印章、指紋識別系統的應用等措施，從制度和流程上大大減少了違規違紀行為的發生，做到了風險管控到位，保障了公司的健康發展。

不難發現，人保壽險通過“四個一”，實現了調整發展結構，轉變生產方式；形成了較快發展速度、較低經營成本、較高發展質量的經營局面，走出了一條適合自身發展特點的管理和發展新路徑。