經濟觀察網：建行收購美銀亞洲后，在香港的業務不斷擴大，請介紹一下現在的情況。

范一飛：2006年12月29日，建行以97.10億港元完成收購美銀亞洲，將其更名為中國建設銀行（亞洲）股份有限公司。建行亞洲目前已成為建行在港澳地區開展零售和商業銀行業務的主要平臺。三年時間，建行亞洲已經實現了跨越式快速發展：資產額從369億港元增長到816億港元，增幅為221%，客戶存款從261億港元增長到526億港元，增幅為202%，客戶貸款從266億港元增長到607億港元，增幅為228%。

此外，香港澳門零售網點由2006年底的17家增加到48家（香港40家，澳門8家）。在此過程中，建行亞洲還先后完成了機構業務整合、與美國銀行系統切割、收購美國國際信貸（香港）有限公司等任務。在保持優良資產質量，提取充足撥備的情況下，2009年建行亞洲實現稅后利潤達到8.88億港元，創造歷史新高。

建行在香港的業務內容日趨豐富。2009年11月，建行亞洲成功收購美國國際信貸（香港）有限公司（AIGF），并易名為中國建設銀行（亞洲）財務有限公司（CCBAF）。CCBAF作為一家有限制持牌銀行，主要業務為信用卡、個人無擔保貸款和汽車貸款等，信用卡發卡量超過50萬張，持卡人約48萬，在香港地區信用卡市場上占據了5%左右的份額。讓我們滿意的還有不一般的收購價格。應該說，由于建行總行的全力支持，收購時機選得好，操作速度快，是這次以較理想價格成功收購的關鍵。7350萬美元的收購價格只是其資產凈值的不到0.5倍。僅財務算賬，CCBAF在去年9月末的凈資產已達12.54億港元，比收購價多出近6億多港元。在當前海外收購動輒3倍、4倍收購市賬率的情況下，這次收購確實有些“不一般”。

經濟觀察網：建行在中東地區貸款情況如何，是否有資產損失？

范一飛：我行在中東地區貸款沒有形成損失。對可能受到負面影響的貸款，已根據審慎原則充分計提了撥備，并在不久前進行了成功重組。目前我行在迪拜沒有針對商業機構的貸款余額。

長期以來，建行對迪拜在內的海灣地區的經濟發展十分關注，對其國際化和多元化舉措印象深刻。我們始終認為，迪拜等地有其獨特的優勢和良好的前景，我行一直積極審慎地探索在上述地區以多種方式拓展業務，包括在適當的時候增設專門的機構。

經濟觀察網：建設銀行與美國銀行的戰略合作幾年來進展怎樣，是否達到了預期效果？

范一飛：2005年6月，建設銀行與美國銀行簽訂投資協議的同時，簽署了戰略協助協議，同年9月戰略協助正式啟動。4年多來，雙方完全遵守和實施了當初的協議，成為國有銀行對外資開放的經典案例。

截至目前，建設銀行與美國銀行累計完成41個協助型項目、31個咨詢型項目、233個經驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參加了戰略協助。開展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓，近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓。

經過四年多的合作，戰略協助使建行在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益，國際先進的銀行經營管理理念正逐步轉化為建行的日常行動，例如引進美國銀行“客戶之聲”調查方法，推動建行“以客戶為中心”理念落實；學習美國銀行“以數據為基礎的管理”，推動建行管理模式由“經驗管理”向“數據管理”的精細化管理方式轉變；借鑒美國銀行流程標準化、一致化的做法，推動建行的“流程銀行”建設。

通過雙方的緊密合作，建行各關鍵業務和管理領域取得實質性成果。普通零售網點實現了從“交易核算型”向“銷售服務型”的轉變。截至2009年底，建設銀行共有1.3萬家網點實現了轉型。轉型后網點產品日均銷售提高64.8%,客戶平均等候時間縮短了33.3%，等候時間小于10分鐘客戶占比達到81%。理財中心實現了從“產品驅動”向“客戶驅動”的轉變，共有1200家網點實現了二代轉型，VIP客戶服務時間占比提高31%，產品銷售業績比轉型前增長14%。有關獨立機構的調查表明，建設銀行網點的服務質量已在各大銀行中首屈一指。

在業務發展方面，協助建行提高信用卡產品研發能力，完善業務管理流程，加強信用卡客戶忠誠度管理，提高已有客戶信用卡滲透率，推進信用卡后臺基地建設；雙方研發創新了小額無抵押信用額度貸款產品，以滿足客戶靈活周轉資金的需求，設計并推廣應用了行業篩選與客戶篩選工具，建立起標準化的銷售及管理流程，彌補了我行小企業業務領域缺乏統一的行業和客戶識別工具的空白；建立國內同業第一個產品創新實驗室，開發應用產品創新流程，提升了新產品市場競爭力。在風險管理、信息技術、人力資源等領域引進了先進技術和工具，提高了精細化管理水平，有力促進了建行市場競爭力和價值創造力的快速提升。

經濟觀察網：建行今后在海外有何打算？

范一飛：總體思路是：按照“熟悉客戶、熟悉市場”和“一行一策、明確定位”的原則，在保持傳統優勢和特色業務的基礎上，加快實施業務轉型，優先發展與國內業務相呼應的境外基本業務，在平衡收益風險的原則下不斷提高盈利能力；進一步強化風險管理與內部控制，逐步將海外機構風險管理納入全行統一的風險管理體系；各境內外機構充分發揮全行整體優勢，加強聯動產品創新和市場營銷力度，切實推動境內外業務的一體化發展；緊扣“做強亞洲，鞏固歐非，擴展美澳”的戰略思想，按照“立足自身發展，適時并購其他，不斷做大做強”的原則，不斷完善全球化金融服務網絡。

具體地講，在經營模式上，要由以往小而全的業務定位向戰略性、功能性定位轉變，堅持做到“一行一策”；在發展目標上，要突出各機構對于建行整體戰略的作用，克服本位主義和短期行為；在業務定位上，要盡快由以債券投資、銀團貸款為主向貿易驅動、支持境內企業走出去和境內外聯動轉變，切實做好三類基本業務，堅持“有所為，有所不為”，堅持做自己熟悉的市場及客戶的業務，嚴控不能帶來派生業務和收益的債券投資和銀團貸款業務；在收入結構上，要由以利息收入為主向利息收入、中間業務收入并重轉變，切實提高自身抵御風險的能力。

繼續貫徹落實 “做強亞洲、鞏固歐非、擴展美澳”的海外市場拓展指導原則，在推進現有機構業務轉型、擬新設機構申設籌備工作的基礎上，進一步完善全球網絡布局，下一階段可將目標市場調研的重點放在全球主要經濟體、重點區域性金融中心、與中國貿易投資往來密切國家（地區）及潛在高成長性市場，如東南亞、中東、拉美等，爭取在2010-2011兩年內完成部分機構的相關可行性研究和申設工作。