幸存者的“特種部隊”（1）

經濟觀察報 記者 袁朝暉 在危機面前，摩根大通的表現遠遠強于其競爭對手。從2007年信貸危機爆發到今年第二季度，摩根大通在高風險的CDO及杠桿貸款方面的虧損僅為50億美元；相比之下，花旗、美林證券、美國銀行的虧損分別高達330億美元、260億美元及90億美元。

在這一市場，較少的虧損就意味著更大的勝利。而這一切得益于摩根大通CEO杰米·戴蒙(JamieDimon)手下所領導的一支“特種部隊”——風險管理團隊。

“特種部隊”

開報告會是Dimon系統的一個重要環節。

Dimon每個月都會和6個業務運營部門的管理人員分別召開會議，會議時間一般長達3個小時甚至一整天。會議圍繞一份份異常詳盡、厚度可達好幾厘米的報告手冊展開討論，這些報告被稱為行政管理報告（EMR）。光是今年前六個月，有關信用卡分部的EMR報告便長達1000頁。

進行會議檢討是為了確保每款信用卡或者其他任何產品都有能力獨立實現盈利，而不需要依賴其他產品。Mandelbaum說：“Dimon希望從法律到營銷的所有企業開支，都能夠根據所開銷的數額分配至各個業務，確保這些業務在扣除經常性開支以后還能真正實現盈利?！?

Dimon的團隊有兩種標志性的做法可以反映Dimon的思維方式：第一，他們從行政管理報告著手，對業務的方方面面進行發掘以獲取詳盡的資料，特別是找出有問題的數據，然后迅速向全公司報告。該團隊致力在零售、投資銀行及資產管理之間充當信息交換的角色，同時還不遺余力地在各分部之間銷售產品。第二，如果數據顯示某項業務的風險確實比表面看起來要大得多，那么，不管它看起來是多么的有利可圖，他們都會毫不猶豫地將它剔除。該團隊最大的優勢在于它樂意避開競爭對手所追捧的產品，盡管這樣做往往會使他們犧牲很多短期的利潤?！霸谶@次危機爆發前，每個對手都爭著去買那些我們不想要的產品，”Dimon說，“那么我們就讓他們如愿以償?！?

在這種理念的幫助下，摩根大通成功地避免了結構性投資工具（SIV）會帶來的重大虧損。SIV是指由銀行設立但不計入其賬內的各種按揭貸款、信用卡貸款及其他債務。在Dimon到任之前，Winters和Black完全不沾手SIV。其中一個原因是SIV需要使用一種稱為信用違約掉期金融工具來防止虧損，而信用違約掉期的成本非常高，這使他們懂得SIV涉及的風險非常大，而其他投資者卻忽視了這個重要的警示。Winters和Black還擔憂，如果發生信貸危機，摩根大通將不得不把SIV資產納入自己的資產負債表內?！拔覀冎廊绻cSIV扯上關系，一旦發生危機，SIV會給摩根大通帶來多大的麻煩?！盬inters說。

在2004年收購美一銀行（BankOne）時，摩根大通發現它本身也持有80億美元BankOne設立的SIV。Black和Winters堅持要將這些SIV出售。Dimon起初并不贊成他們這樣做，因為他認為銀行顧客都十分熱衷于購買SIV。但Winters和Black堅持認為不值得為SIV的微薄收費收入而冒那么大的險，Dimon最終被他們說服了。不久，他們便將這些SIV出售了?，F在看來，此舉真有先見之明：花旗銀行不得不將價值580億美元的SIV計入其資產負債表，匯豐也承擔了350億美元虧損，而摩根大通的SIV風險則為：零。

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