Roberto　Verganti

青蛙設計公司（FROG　DESIGN）

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蘋果公司的一位市場經理曾將市場調查描述為這樣一個過程，基本就是“史蒂夫·喬布斯每天清晨對著鏡子，追問自己究竟想要什么”。這一說法聽上去荒謬而且不合邏輯，它似乎違背了“以用戶為中心”的那套創新的主流理論。我們似乎一直被那些分析師輪番轟炸，告訴我們公司要有遠見，仔細觀察用戶來試圖理解他們的需求。

這本名為《設計驅動創新》一書中的核心觀點，就是告知我們，即使一間公司遠離用戶，甚至對市場不聞不問，仍然可以做到充分洞察人們的內心需求。

這個所謂的喬布斯審視自身的“鏡子”并非是能夠預言未來的神奇發明。它是一面“管理者個人文化之鏡”，反映出管理者自身對于人們的行為的理解，以及對于價值觀、習俗、信仰和熱情將如何演變的未來洞察，從而判斷公司自身隨之如何變化。這種文化特質往往是通過經年累月的社會探索中的體會，以及個人和公司之間不斷交往所構建而得。

管理者無需成為文化人類學者，或是假裝成為宗教領袖或布道者。文化是人性中最珍貴的天賦之一，人皆有之。

然而，這種天賦往往不易察覺。形形色色的管理學不僅幫不上什么忙，反而總是暗示人們要將其抑制和隱藏。專家們建議的創新工具、分析篩檢模型、修正程序，是典型的文化中立甚至于反文化。當創新完全成為了技巧本身（比方說它試圖優化某種已存在的特征），這些方法可能奏效。然而，當一間公司期待對某項產品的意義進行徹底革新，嘗試為消費者提供購買它的新理由時，這些缺失文化色彩的方法就令人遺憾地失靈了。

在“設計驅動的創新”中，我分析了一些公司如何將那些革命性的理念變為廣受歡迎的成功生意，盡管一些同行之前認為它們非常無聊或是古怪。我想了解的是，為何一些管理者比其他人更善于判斷出某些革命性創意背后令人稱奇的商業價值？需要做哪些準備，才能讓自己創造和捕捉到這樣的機會？

這本書中的每章故事后都會有一個更微妙的觀點。我訪問的很多管理者透露出兩種特質的奇特融合：他們相信文化是日常生活和商業中的必要組成部分，同時對現有管理理論毫不在意。

我建議，你可以通過激發個人和公司內外同事的個人文化，將其引向創造經濟價值的過程。如果它們能夠得以合理激發和分享，這種資產將成為推動你成為一個公司領導者的必要因素，這樣你就不會懼怕對鏡自觀，并能看到常人未曾察覺的部分。這并非因為你富有創造力，也并非因為你是個預言家，你只是個商人。

當管理者想到設計和設計師，往往有兩種看法：傳統概念往往停留于樣式，他們讓這些設計師搞出些漂亮物件。新近流行的一種則是以用戶中心來設計。設計師具備一種接近用戶的奇特能力，理解他們的需求，隨之創造性地誕生出不計其數的創意。這兩種方式都被描述為企業從競爭中勝出的工具。一些分析師稱，設計會改變一切。

這一訊息無疑會引起共鳴。沒有一間公司敢于發布沒有任何風格、此前也未分析用戶需求的產品。設計正迎來它最好的時期，特別是在這種經濟低迷的時刻。

然而，一如既往，成功會招致更大挑戰。當這些做法流行于每一間公司，它們就會失掉差異性力量。它們是被動的，沒有特別之處。有趣的是，曾經推動設計的論調如今開始背叛它。

商業中的這一現象并不是新鮮事。20年前整體質量管理（Total　Quality　Management，TQM）理論就是如此。上世紀80年代末，公司將質量置于命脈：每個公司都接納了TDM的法則，還設立了專管質量的經理，都持有一個六西格瑪和控制圖。20年后，質量已經不是公司文化中最關鍵的，當然它是首要的。每個公司還會有專管質量的經營者，但質量再也不被認為是一種差異化的手段。

然而，設計師有時會忘記或被動地忘記了創新過程中的第三種角度。盡管一些公司在一個又一個項目中使用了風格化和以用戶為中心的設計，但在遇到先鋒性項目時則會尋找一種特殊專業人員：激進研究者。這些人通過對社會、文化和技術的演變進行一種更廣泛深入的探索，來挖掘全新的產品意義。這些追逐意義研發的專家，可能是其他公司的管理層、學者、技術提供者、科學家、藝術家，當然還有設計師。然而有趣的是，設計師往往會走到另一條路上。

如果為了讓設計更容易被那些接受傳統管理教育的高層所接受，

設計可能會變成一種不

斷修正、可預見的、強制性的過程。設計師就會面臨喪失前瞻性研究的風險。他們一直很享受被人當作典型創意人才的代表。但是創意和研究關系不大——創意需要的是無數換代觀點的迅速形成（點子越多越好），研究需要的是瞄準一個目標進行無盡挖掘（越深入活躍越好）；創意欣賞一個全新視角，研究看重的是知識和專業性。創意建立在多樣化和豐富性的基礎上，研究則聚焦于一個特定想象去挑戰既成范式；創意不帶文化色彩，只要可以解決問題，對意義的研究則是帶有傾向性而且建立在研究者自身價值觀之上。為了模擬商業語言，設計似乎要遵循著管理者習慣的模式：重視方法超過設計者的個人理解，因此失去善用個人文化這一珍貴資產的能力。

當然，“設計驅動型創新”并未質疑以用戶中為心設計、形式和創意的本質價值，這些對于漸進式創新尤為重要。然而，突破性創新需要的是人們獨特的態度和技能——而這些因素往往稀缺。正如城市研究學者理查德·佛羅里達所提到的，當超過30％的人口成為創意階層，并不存在創意供不應求的現象。我想，供不應求的恰是這些具有前瞻性的研究者，他們有自己想表達的內容，因此正在從事一些從自身價值觀和判斷出發的突破性項目。既然設計師已經能夠高效地實現創意和以用戶為中心，接下來，他們應該迎來基于自身獨特文化背景的全新挑戰——成為激進研究者。

（作者為米蘭理工大學創新管理系教授，以及歐洲高級管理研究院（EIASM）董事會成員之一。他曾在不同公司擔任過執行顧問，包括法拉利、杜卡迪、惠而浦、施樂、三星、惠普、雀巢等。張可/譯）