近日，一向低調的中國太平洋保險（集團）股份有限公司（下稱太保）開始實施“以客戶需求為導向”戰略轉型，這項曾成就德國安聯、法國安盛等保險巨頭全球版圖的理念正在成為中國保險業的方向。

在面臨份額下降、成本增加，靠跑馬圈地和人海戰術完成原始積累的保險巨頭們正在尋求新的發展思路。

模式求解

“我們的營業網點已經覆蓋了除西藏外的主要省市，縣一級的覆蓋率已經達到40%-50%，代理人已經有26萬多，而20年積累的4300多萬客戶卻沒有維護到位，如果還繼續靠鋪機構、擴人員的方式維持增長，成本會越來越高，而發展的瓶頸也越來越顯現?！碧窖蟊ｋU集團副總裁徐敬惠對記者說。

在以新華人壽、泰康保險為代表的第二軍團突飛猛進的沖擊下，包括太保在內的傳統三強險企的市場份額出現了明顯的下降。

以壽險為例，剛公布的三季度財報顯示，中國人壽保費收入2682.3億元，市場份額32.5%，比去年末下降3.7個百分點；中國平安保費收入1240.5億元，市場份額15%，下降1.2個百分點；雖然太平洋壽險保費收入達727.8億元，市場份額增加0.6個百分點至8.8%，但還是被新華人壽超過。據測算，新華人壽市場份額已經超過9%。

在面臨份額下降、成本增加的情況下，靠跑馬圈地和人海戰術完成原始積累的保險巨頭們正在尋求新的發展思路。

借鑒安盛、安聯的成功思路，太保開始為期三年的模式轉型，由麥肯錫、埃森哲提供顧問支持，上至集團高管下到各個子公司成立了戰略轉型項目組，從最基本的客戶數據治理到產品需求分析到組合銷售到后臺支撐等多方面提出了細化要求。

“我們剛剛在上海分公司進行過小規模試點，通過對客戶數據深入分析和挖掘基礎上的客戶關系管理方法進行驗證，深入了解客戶需求，準確尋找營銷目標客戶，取得了很好的效果，營銷員的人均產能和大單比例高于往常?！毙炀椿菡f。

謀求模式變更的不只太保。平安保險則對營銷人員進行“大金融”概念洗腦，除了產險、壽險，相關的信托、銀行、證券都能信手拈來，配合推出的一賬通、移動展業平臺，為保險業帶來了全新的模式。

此外，在今年年初工作會議上，中國人壽總裁楊超也提出了新的發展思路，要實現公司發展方式“四個轉變”。

轉型之難

“轉型不是轉身，它涉及集團的方方面面，既是行業的問題，也是太保必須面對的問題?！毙炀椿萏寡?，“一方面我們是上市公司，必須保證原有業績的穩定增長，另外我們有26萬員工隊伍，理念、產品、流程、績效考核全都改變的話，要有非常大的投入”。

據國際成型經驗，安聯集團從2004年到2006年提出戰略，2007年到2009年在文化建設、營運指標上增加客戶流失率和客戶滿意度的指標，2009年以后才全面展開。

據了解，太保的戰略轉型見效期限定為三年，其間太保原有的組織架構、營銷方式、產品設計都將發生巨大變化。目前員工考核機制已經進行了調整，新業務價值和人均產能已代替保費成為壽險主要考核指標，財險則重點考核綜合成本率。

一位負責實際執行的項目組人士告訴記者，要做的事情非常多，但最難改變的還是觀念，沿襲了20多年的保險思維不是一下子就可以改變的。

在最近結束的董事會二次會議上，對太保管理層提出了兩個遠景目標，其中一個是保持“國內保險業綜合實力前三強”。而所謂的綜合實力三強不僅包括了總資產跟規模，還包括ROE、市值、品牌價值、市場占有率、客戶滿意率等指標。徐敬惠坦言：“如果是單個要求，太保很容易就達到，但是綜合實力前三強，靠目前的模式是難以達到的，我們壓力很大?！?

自去年下半年，太保產險榜眼位置已被平安產險搶占，而進入2010年，太保壽險頻頻被新華和泰康趕超，在剛剛公布的前9個月壽險保費規模中，新華保險以30多億的保費差額趕超太保壽險。

雖然在外界看來，新華的趕超更多是銀保的優勢，但對已在2008年開始強調結構調整的太保來說，這已經成為轉型中難以回避的壓力。

一位長期跟蹤太保的分析師表示，太保最初做產險起步，2006年壽險全面趕超，產壽險的基礎很好，但是目前也不得不面對個險乏力和銀保渠道的激烈爭奪帶來的影響。

轉型的另外一個難題則是雖然保監會發布了關于保險業做好《企業會計準則解釋第2號》實施工作的通知，目前市場的排名標準依舊是以原來的規模保費論英雄，“‘既不能讓規模犧牲質量，更不能因理念停滯不前’的要求，說起來容易做起來難?！毙炀椿菡f。