17年前，方杰懷揣4萬美元回國創業時，他想都沒想自己將會遇到什么樣的困難。他是個樂天派，渾身干勁，有一股子天生的自信。在澳洲，這個27歲的年輕人被稱為“華人打工皇帝”，央視曾專門派攝制組飄洋過海，把這段職場傳奇拍成紀錄片，講述一個公司最底層的清潔工如何用三年的時間成為澳大利亞最大燈具公司的總經理的故事。

多年后，已經是奧普控股有限公司董事長的方杰依然能將這段往事描述得繪聲繪色?！爱敃r，我偶然聽說這個公司開除了一個人，就立刻坐著火車去了。到了那兒，一個頭發花白的老外正在寫東西，看都不看我，就說沒有工作。我說，我很聰明、強壯。他抬起頭來看了一下，我工作也很努力，我立刻又加上一句。他說，你很傻，哪個人找工作不說自己工作努力。我不示弱，接著說，失去我將是你的損失。他被我弄得煩了，就敷衍我說，下星期四我會打電話給你。沒想到我又問，究竟是幾點鐘。他真的火了，但是由于我太執著，他最后不得不說，十點鐘?！币恢芎?，方杰去接受清潔工的崗位面試，那個人叫他去倉庫掃地?！拔揖蛼?，他看了說你這個人還蠻聰明的。他說，三天請了三個人掃地，第一個是從門口往里面掃，第二個從四周往中間掃，只有你是從里面往門外掃，結果我被錄取了?！?P>這些無趣而艱苦的異域時光在他的描述下都變成了津津有味的樂事，正是這種樂觀讓他在今后的創業生涯中一直堅守。1993年，方杰和堂兄方勝康制造“浴霸”產品的時候，國內尚沒有浴室取暖產品的概念，老百姓甚至沒有在家里洗澡的條件?！爸車娜硕紕裎?，人們沒有這種消費習慣，你怎么可能成功呢。當時，我想了很久，決定在推廣產品時要把它當成一個時髦的消費品來推銷?！?P>1993年，在上海的東方商廈，方杰帶著一群銷售員站上了柜臺，接待了差不多1000多位顧客，結果整個上午一臺都沒賣出去。到了下午，方杰腦筋一轉，把銷售重點轉向了二十多歲的時髦姑娘。他口若懸河：我是海歸，在國外，作為一個白領，你家浴室有沒有“浴霸”，是衡量“格調生活”的一個標志?！拔抑?，海派姑娘的標志是小資、崇洋，如果有—種時尚元素，能夠將她們的時髦同周圍土里土氣的 ‘自己人’區分開來，她們愿意付出任何代價?！狈浇芮擅畹乩昧诉@種心理，說服了七個女孩。

接下來的十幾年間，方杰創建了一個家喻戶曉的品牌——奧普浴霸，如今在這個年需求量超過400萬臺的龐大的浴霸市場中有378家企業，有一千多萬人從事的這個行業中，一線品牌有十多家。從2002開始，奧普一直占領著一級城市市場40%的份額，整體銷量是第二名的4倍。

“在奧普沒有創立之前中國沒有浴霸的概念，也沒有這個消費概念，我們知道做任何生意要賺大錢一定要早一步，跟在人家后面不行，比別人早兩步也不行?！狈浇苷f?！懊總€產業的前三名基本會把這個產業利潤的80%吃掉，后面還有80%的企業在瓜分20%的殘羹。像我們這樣的企業如果想要賺更多錢，就不能跟人家同步做一樣的事情，你的概念要比人家快一點，行動上更是不能落下?！眾W普電器CEO柴俊麒說。

訪談

制造消費概念

經濟觀察報：創業初期你們遇到的最大困難是什么？

方杰：會制造產品的企業家是一般人，但會制造消費概念的企業家就不同了。我們公司是從一個空白的消費概念開始的，把理念變成了商品，然后變成了一個行業。在最初創業的時候，首先困擾我的問題是創業地的選擇。我們起家的時候湊了60萬人民幣，創業地選擇了杭州。杭州人有消費理念也有文化品位。直到三年后，我們賺了錢后才重新攻打上海市場。

第二個困難就是怎么樣解決資金問題。聰明的商人都應該在價格體系上進行設計，所以奧普價格體系鏈比較寬，一個理念就是讓代理商先賺錢，我們賺少點，但是條件是他先付款給我們，奧普目前能做到75%都是款到付貨的。

經濟觀察報：長三角是中國制造業競爭最激烈的地區，低成本競爭和超快的仿造速度，你們如何應對？

柴俊麒：在杭州，我們遇到了不少強勁的對手，資金比我們強，模仿能力比我們快，這個時候我們就要找出能夠戰勝別人的辦法，這肯定不是一場營銷戰制造點概念就能解決的。這起碼是兩三年的籌劃。我們很早就給自己定位，不要做大眾名牌，要做專業的品牌。大眾名牌和專業品牌是有本質區別的。有些品牌很小但是它們響當當，消費者很認，這是我們根據自己的實際情況而定的戰略。

我們是國內浴霸行業標準的主要制定者，我們提倡珍惜資源。中國的制造業有個特點，就是做什么都會一擁而上。中國很多資源有百分之八十都被浪費掉了，不是因為產品本身的功能落伍，而是競爭太大了，導致更新過快，在國外五、六年才換手機和車很正常，但是在中國卻更替很快，其實大家都是被忽悠了，浪費了很多資源。我們覺得，人們沒有必要去過分追求奢華，只要功能達到就行，何必又要花十倍的錢去使用相同功能的東西，未來的方向肯定是綠色家電的方向。這個行業有利可圖，會有越來越多的大企業陸續進來，也會有很多作坊式企業涌入進來，魚龍混雜，就需要國家出來規范。如果沒有國家標準，這個行業遲早會被做濫的。

方杰：我們公司的一個小秘密就是研發都是提前兩年進行的。什么叫專業品牌，應該就是材質的選擇、風格的設計都能一眼區別于其他品牌。所以，我們和模仿者的關系就是一個倒三角關系，后邊要有追隨者，但是要永遠保持走在時尚前沿，別人無法超越。

價格戰是野蠻的

經濟觀察報：你們參與價格戰嗎？

方杰：我們做過一個統計，我們的產品三年平均價只相差了20多元。我認為，國內家電的價格戰是極其野蠻的，輸贏雙方都不是依靠產品、營銷手段來打仗，而只是用促銷手段來把對方的錢先掏空，然后再把沒有利潤空間的產品放棄，而轉入新的產品。舉個例子，浴霸源于澳洲，國內的浴霸已經發展到第五代了，而在澳洲很多人還在使用浴霸的第一代產品，因為第一代的使用功能還是可以維持的。由此可以看出中國產品的淘汰往往不是因為技術含量、工藝水平落后，而是因為互相殺價，殺價殺到無利可圖的地步，產品就淘汰出局了。

作為發展中國家，我們國家的產品的更換率實在太快了，對資源、對制造、對工人的勞動都是一種極大的浪費。推動一個產業的進程是要有序的，我們要在公平的原則下追求利潤最大化。我們現在的利潤都是透支國家的能源來取得的，每100元利潤的取得浪費了300元的資源。我很反對促銷，促銷短期使產品銷量上升，但其實對品牌的殺傷力是很大的。奧普這幾年來基本沒有降過價，調價的方法是補充價格鏈或者用新產品覆蓋要調價的產品。

經濟觀察報：別人都打價格戰，你不打，怎么生存？

方杰：開發品牌的目的就是為了制造差異性。其實我們的競爭對手做的廣告并不比我們少，他們會認為做品牌就是做廣告，其實不是的，奧普不生產沒有知識產權的產品，我們的產品都受到知識產權的保護，價值很高。我們產品的材料成本和工藝成本要比其他企業高出很多，塑材、電機、取暖泡，最好的材料，先由奧普首選，剩下的才供給其他廠家，這在浴霸行業內已不是一個秘密，我們的原料價格要比對手高出三分之一到三分之二。首先是認識，其次是要會演繹，最后要有手段。

經濟觀察報：金融危機對你們產生影響了嗎？

柴俊麒：我們和房地產業的關系很密切，房地產市場不景氣，我們的銷售量也會大幅下降。我們的突圍之計是開源節流，在節省成本的同時，讓企業主動“家電下鄉”，從城市板塊向農村板塊轉移。目前浴霸還不在國家“家電下鄉”的產品名錄內，但是企業不能坐等政策出來，我們要主動讓利，到農村去銷售。2008年12月份開始，我們從各大賣場抽調了近一半的銷售人員下農村，選擇了全國百強縣為首批銷售市場。

經濟觀察報：奧普現在在香港上市了，上市給奧普帶來了什么？

方杰：以前我們每年做一次規劃，現在我們公司做3年規劃，也就是說能更主動地站在前頭。研發都是提前兩年開始做的，我們已經把未來兩年可能出現的衛生間材料革命、熱源革命、燈光革命都設計好了，發展更加穩定。融資固然重要，但是只是手段，不是目的?；ㄥX才是最難的事。以前花自己的錢，輸掉也罷了，現在萬一輸了，輸掉的是別人的錢，所以現在每一分錢我都不敢亂花，每個項目都要斟酌再三。

經濟觀察報：17年中，你感到驕傲和遺憾的事情有哪些？

方杰：最驕傲的事就是我們解決了中國人的愉快洗澡的問題，人們早晚都可以洗個澡，在沒有浴霸之前這是不可能的。產品通過營銷成為商品，好的產品如果沒有好的營銷也不能成為商品；相反，不好的產品通過營銷也能成為商品，比如有些保健品。

一個企業要做大，企業的創始人應該較少地關心自己的權力欲，更應該關心下一代的經營基礎。奧普考慮的比較長遠，注重對下一代人員的培訓，建立對下一代有利的制度和企業文化。

我們每年有30%的增長。在做任何擴張之前，都要把主業做好。一定要做大做專業，我們第一個五年做到了行業的第一，但第二個五年我們錯失了很多機會，沒有更好地進行品類的擴張，這算是一種遺憾吧。所以，第三個五年時我們改變了思路，奧普從產品經營到品牌經營的轉型，現在跨到了資本經營，我們準備通過資本經營的平臺來進行產業的擴張。