蘇寧的“智慧”IT
如果你經常在蘇寧買東西，消費的金額巨大而且喜愛那些國際知名品牌，那么你肯定已經進了蘇寧專門為 “su－per-vip”設置的“響鈴會”，這是一個蘇寧專門針對高端客戶而設立的 “俱樂部”，是蘇寧的一個新嘗試，該公司試圖借此帶動高附加值產品的銷售。
例如你很久前在蘇寧買了一個卡片式數碼相機，那么現在可能會恰到好處地接到蘇寧服務人員的一些邀請去參加單反相機的宣介會，告訴你單反相機會給你帶來更好的使用體驗并且不是什么專業人士的專利，又或者邀請你參加如何使用高檔微波爐做菜的培訓班……這些活動很可能讓你消除一些使用上或心理上的屏障，從而為這些產品慷慨解囊。
不過你不要以為被什么人盯上了，這只不過是蘇寧建立的強大數據挖掘功能模塊的一個“自動”功能。這家公司正在一系列IT信息化建設之后，努力讓自己的信息化系統再上一個臺階——對不同的客戶進行細分，讓數據尋找生意，把對客戶的管理上升到一種模式。
是的，用蘇寧董秘任峻的話說，現在的蘇寧，已經到了運用信息化技術的階段，也成了這家公司走出中國進軍全球的核心競爭力。而這一切，都依賴于蘇寧強大的IT信息化系統和完善的數據庫。
“聰明的”供應鏈
剛剛宣布要在12月建立78家門店的蘇寧正大踏步地發展自己的業務，這也是蘇寧有史以來擴張最快的一個月，其中41家是新開店面，37家是重新裝修店面。
不過所有這些店面在IT系統方面都只是簡單地引入了一些交換器、標準電腦、網線，蘇寧的員工主要通過普通電腦與總部的數據中心對接，并完成一切工作流程。
任峻把這稱為 “大集中式”的系統，即任何一個網點、任何一個店面甚至每一個員工只要有網絡和電腦終端，就會連入到系統，每一個店和終端都沒有服務器，都是在后端運算——事實上，這是中國零售業信息化過程中最早的“云計算”應用。
柜臺上的蘇寧的員工剛剛輸入消費者的訂單，信息就會立刻被輸送到兩種人的電腦上——上游的供應商和蘇寧自己的客服系統。
蘇寧的客服系統將立刻啟動自動排程、自動配載等程序。別小看了這些數學模型，在供應商與蘇寧的B2B系統對接，在產品進庫的時候，尺寸、大小、重量等等都已經輸入了數據庫，一旦產生訂單，蘇寧的系統可以根據自己物流配送的車型自動算出應該怎樣擺放才能最有效的利用車內空間。
此外，根據訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的系統還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。當然，這項功能在一定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用且成效斐然：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作現在只需要幾秒鐘就可以出結果。更重要的是，根據經驗來估算，預計到明年上半年全國都實施這套自動排程系統后，蘇寧的運輸總里程將下降40%。
與此同時，這些數據還會被立刻傳送到供應商手里，他們可以隨時看到銷售數據，為蘇寧補貨。事實上，這個在IBM參與下一起建立的CPFR(Collabo－rativePlanningForecastingandRe－plenishment)系統已經脫離了簡單的庫存管理，而是延伸到了產品的研發階段：
三星、LG、索尼和海爾已經與蘇寧進行了更進一步的合作，這四家公司都與蘇寧有一個可以共同管理的數據庫，家電供應商可以通過這些消費行為看到消費的偏好、變化和趨勢，進而幫助企業在產品研發階段改變自上而下生產什么就賣什么的狀況，而是讓這些公司根據消費行為的特征來開發產品，從而提高產品競爭力。
同時，蘇寧與上游上萬家供應商建立了B2B系統對接，實現了從采購訂單，到發貨、入庫、發票、遠程認證、實物發票簽收、結算清單、付款情況、對賬等主干流程和環節的整合和全面的協同，極大的提高了供應鏈效率，最終實現供應商與零售商的共贏，通過供應鏈各方業務流程的協同運作，達到整合和優化供應鏈的目的，同時也有效地避免了傳統零售采購中存在的大量人為操作負面因素。
當然，今天的“智慧”都離不開蘇寧長期的數據庫建設，而這一切恰恰是經過15年的信息化建設積累而來，信息化的每一步都與蘇寧的成長息息相關。
三大“戰役”
如果時間回溯到1994年，這是蘇寧信息化建設的第一個階段。
當時的蘇寧還處在單一空調產品的全國性連鎖銷售和服務的階段，是全國空調銷售冠軍。當時只是開發實施了客戶安裝維修管理系統，這個系統支持了蘇寧整個服務體系。
1996年，隨著蘇寧空調連鎖網絡規模逐步擴大，該公司又開發實施了銷售和電子財務開票的系統，這實際上是蘇寧未來ERP系統的一個雛形——在那一年，蘇寧也是第一家開出電子增值稅發票的公司。這是蘇寧初步發展空調連鎖的階段，從前端銷售到后臺服務，再到財務核算，建立了ERP運作雛形，支持了蘇寧從1994年到2000年的發展。
但蘇寧董事長張近東顯然看得更遠。為了爭取更大的發展，從1999年開始蘇寧全面轉型綜合電器連鎖店。這讓蘇寧進入了歷史上的第二個階段，從2000年到2005年，蘇寧從單一的空調銷售擴張到了幾乎所有的電器品類。
這期間蘇寧做了很多事，其中就包括ERP系統的實施。蘇寧在1999年已經完成了中國零售業當時第一個大集中的ERP系統，是我國第一個支持全國大區域、大集中的ERP系統。
用任峻的話說，當時蘇寧考慮的就是要建立一個支持全國的大規模的、跨地域的、多系統、多門店、多品種的系統，基于這樣一種理念該公司建立了大集中的ERP系統。從采購的進銷存、物流的配送到售后服務，建立了一個相對完善的全流程體系，支撐了蘇寧從2000年到2005年全國連鎖擴張時期的初期管理問題和供應鏈的問題，幫助公司從二次創業到走向全國完成布局。
蘇寧信息化的第三個階段是從2006年到現在。
從2006年開始，蘇寧主要開始考慮兩個方面的事，一個是在全國布局基本完成的情況下如何更好的縱向發展，提高加強整個管理運營的效率；二是考慮全球化的發展問題。在這種背景下，蘇寧又醞釀了信息化的新一輪變革。
事實上，從2005年起蘇寧就醞釀要實施更強大的ERP系統，這讓蘇寧花了大概9個月的時間，2006年4月1日蘇寧新ERP系統正式上線，成了行業內的標桿性工程——甚至被IBM咨詢業務服務部工商事業群大中華區總經理馮國華稱為 “蘇寧電器新征程的第一步，在企業信息化道路上為行業樹起一座閃亮的‘燈塔’”。
這也是實施周期最短、實施規模最大的ERP案例。新系統的建立對公司進一步整合資源、跨區域擴張和未來的全球化管理提供了良好的管理平臺?！凹夹g上來說，穩定性、規范性、可擴張性對我們未來不斷的升級、變革提供了技術上的平臺和基礎?！比尉硎?，現在蘇寧已經進入了一個持續優化階段。
數據“會說話”
在任峻看來：對于連鎖來講，蘇寧肯定不是一個單店的管理，而是一個規?；?、連鎖化的管理，注重后臺的建設，主要是三個方面：第一個是物流的后臺，硬件的，必須通過物流的后臺提高我們的周轉率、對客戶的效率；第二個是IT的后臺，這是工作的基礎平臺，也是個集中的后臺；第三個是在這兩個基礎平臺之上，構筑一個管理平臺。
蘇寧目前的一切信息化高速運轉都離不開該公司的數據積累。為此蘇寧還建立了兩個大型數據中心。國務院總理溫家寶在近期視察蘇寧時更是提出要蘇寧“超越沃爾瑪”。
當然，數據分析、挖掘帶給蘇寧的也不僅僅是一個響鈴會。這家公司還把目光投向了家庭裝修期的用戶，他們會有針對性地打電話或發信息，做一些宣傳。而更多的數據挖掘體現在蘇寧的店面戰略上：該公司正計劃在深圳開設蘇寧精品店，商品組成是消費類電子和高端產品品牌。
“這又是在用戶細分情況下對店面的細分，以后逐步拓展其他城市?！比尉嘎?，這也是根據數據挖掘才做出的決策。分析了客戶的需求以后，用產品的組合，來滿足他們——蘇寧認為高端人士除了有消費外還有購物體驗上的需求?，F在蘇寧的店面是面對大眾群體的，細分度不高，將來蘇寧會將地點放在高級購物中心開店，可能更容易契合高端人士的生活方式、消費的體驗。
2008年蘇寧財務架構調整，建立了財務共享服務中心，陸續收回各大區的核算工作進行統一作業，核算工作越來越集中，工作量也成倍增長。
利用信息化細化流程，蘇寧將每一個環節細化到“是誰、在什么時候、什么地點、做什么、怎么做”，打造了一個遍布全國的無形生產線，實現一個全國資源共享的類似工業化流水線作業高效率的作業流程。
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