海爾營銷革命現金流猛增10倍

龐麗靜

　　2005年以后，家電行業的利潤率一般僅在3%以下，成本控制的空間已被壓縮到了極致。眾多企業被迫陷于價格戰中。然而，海爾卻適時實施“擰毛巾”的營銷變革。

青島海爾股份有限公司（600690.SH，簡稱“青島海爾”）8月11日發布半年報，公司上半年實現凈利潤 6.66億元，同比提升21.3%；基本每股收益為0.497元，同比增21.22%。公司經營活動產生的現金流量凈額36.60億元，同比增長1051.95%。

海爾集團企業文化中心對外宣傳部負責人孫鯤鵬對本報表示，現金流的增長主要是銷售政策調整、回款結構變化、預收客戶貨款增加所致。而凈利潤增長的重要原因是公司各個產品的持續創新、原材料價格的下降等因素。

“人單酬”賬戶

劉偉是海爾集團一名采購經理。

“新的營銷制度要求我必須引進一級供應商解決成本，否則就會產生損失，這些損失都將計入我的賬戶，我也會被降級?！眲フf。

近日，一個國際知名大企業下了一筆冷柜大單，但按目前的經營模式核算，采購是虧損的。公司要求“紅字接單、黑字出貨”，“紅字”就是赤字，即不盈利的訂單；“黑字”即是盈利供貨。

放在以前，劉偉的做法是讓物流等部門少收點平臺費，成本就降下來了?！暗@種做法是‘自己吃自己’，同一個企業這邊贏了，那邊虧了，并未實現企業總體的盈利”。

這次，劉偉找到冷柜事業部海外產品經理李洪明，請李洪明幫助與大客戶溝通大訂單，而劉偉與一級供應商溝通大資源。這樣，經過兩部門的協同作戰，與這家國際化大客戶長期合作、成本較低的大訂單簽成了，并且是一個“黑字”訂單。

目前青島海爾上市公司包括冰箱、冰柜、家用空調、商用空調等產品，銷售策略均不相同，孫鯤鵬表示。

海爾建立“人單酬”賬戶，通過事前對用戶、企業、員工設定盈利性目標，使每個員工明晰市場目標及價值，實現三贏。

鄭成鵬，青島洗衣機事業部二線的一名普通員工，6月份，他的工作時間比5月份短，但工資卻比5月份多。事業部搭建了效率平臺，對每個生產線經營體（線體）每小時的產量劃分了 “保本區”和“盈利區”。

“掙錢多還不加班！”鄭成鵬這樣描述他目前的狀態。

“我們效率越高，訂單量進入‘盈利區’，所干的工作就越值錢，事業部也能節省能源費等?！编嵆声i說。

海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏曾表示，轉型要成功，需要打造人單合一的雙贏文化。由制造向以快速了解與滿足用戶需求轉型，實現每一個員工為客戶創造價值使企業盈利，同時實現自身價值。

國泰君安近日發布報告稱，青島海爾銷售費用下降12.9%，主要源于一線員工“人單酬賬戶”的設立和財務預算的細化；存貨同比下降48%，反映“零庫存”模式效果顯著。

倒逼模型

海爾集團信息事業部鄭州工貿產品經理左棟，從6月份開始，連續2個多月在多個渠道營銷奪冠。而且，銷售額中，50%以上來自新產品?？娨?；訂單準確率達到90%以上。

“總部推進的營銷機制引導我們關注市場份額，”左棟說，“6月份第3周就完成了全月目標，但因為關注份額，所以一口氣也不敢松，結果第4周比前三周業績還好?！?P>海爾集團正在以市場終端人員為切入點，建立“一線經理所創造的客戶價值倒逼內部承諾體系的自主經營體機制”。

集團轉型中要求建立 “倒三角”的組織架構，使一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業體系提供支持資源，變傳統的領導下令為一線員工主動讓用戶滿意。

張瑞敏用兩個三角形說明了企業的變化：一個是正三角形，員工是最長的邊，面對客戶，這種模式事實上意味著客戶處于最底端，帶來的結果，可能是決策者游離于市場之外；海爾創新的目標是建立倒三角形：員工直接面對市場，面對客戶，管理者負責提供資源，保證企業滿足客戶需求。

目前一線經理每月進行客戶需求調查和預測，公司根據預測控制生產和庫存；內銷專賣店訂單交貨周期僅2周。

三星經濟研究院研究員李剛對本報表示，家電行業的利潤率自2005年之后，一般僅為3%以下。個別企業可以達到3%-5%，成本控制已經做到極致。經不起風吹草動，眾多企業陷于價格戰中。海爾商業模式轉型也是逼出來的。

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