上?！搬t院托管”五年艱辛路

汪言安

　　2003年年底，新成立的上海仁濟醫療管理有限公司（以下簡稱“仁濟醫療”）首批托管了無錫市南長區人民醫院和浙江省蒼南縣人民醫院。幾乎在同一時間，民營性質的上海藍十字醫院管理投資有限公司（以下簡稱“藍十字”）則與上海浦南醫院簽訂了正式托管合同。這也是上海市開啟 “醫院托管”試點后第一批被托管的醫院，托管期都為5年。

2008年年底，這三家醫院托管合同相繼到期，除了浙江蒼南醫院選擇與仁濟集團續簽合同以外，另外兩家醫院選擇了退出。與5年前簽訂托管合同時的高調相比，退出托管的醫院與管理公司之間不約而同地選擇了低調。

一家續簽兩家退出

“托管無錫南長醫院5年，并沒有完全使合作雙方達到當初的預期，只好結束托管合同?！?月20日，仁濟醫療總裁郭躍首次向本報透露這一消息。

郭躍還透露，退出托管的無錫南長醫院現在已改名為 “無錫市老年病醫院”，而選擇退出的原因則是“當地政府希望整合醫療資源”。

據了解，南長醫院被托管之前是無錫的一家二級醫療機構，由于長期經營不善，起初政府想把醫院賣掉。仁濟醫療成立以后，當地政府領導專門找上門來尋求合作，希望通過仁濟的品牌幫助醫院擺脫困境，而當時仁濟醫療也正在四處尋求托管對象，于是雙方一拍即合。

這是仁濟醫療首次嘗試將仁濟醫院的品牌、管理、醫療技術和服務“打包”輸出，郭躍承認，5年來在這兩家醫院 “花了很多心血”，“由于種種原因，南長醫院在托管以后，沒有明顯的改觀，社會效益和經濟效益改善也不明顯，當然也沒有倒退?！惫S強調說。

也就在無錫南長醫院退出仁濟醫療集團一個月后的2008年年底，上海浦南醫院正式結束與藍十字公司為期5年的“托管”，國進民退，重新納入當地公立二級醫院管理行列。

據了解，浦南醫院原是一家位于浦東新區的二級醫院，托管之前，由于周邊仁濟醫院等三級甲等醫院和民營醫院的紛紛建立，醫院的業務量逐步開始下滑，部分?？瓢l展明顯受限，醫院發展前景堪憂。

為了改變這種局面，2003年，浦東新區政府確定了對這家醫院 “先改革后改制”的思路，并最終由原華山醫院的院長陳公白在上海注冊成立的藍十字公司，拿下了浦南醫院的管理權。與仁濟醫療公司不同的是，藍十字公司屬于民營性質，因此這一托管被業內高度關注，這一模式也被稱為“國有民營、委托管理”。

據知情人士透露，浦南醫院與藍十字中止合作并不是托管效果不佳，實際上，托管以后，醫院和管理公司之間實現了比較密切的配合，醫院效益有了較明顯的改善。

“但長時間的資金投入，并未能獲得預期的回報，另外他們一直想能收購浦南醫院的產權而并沒有得到浦東新區政府的認可?！敝槿耸空f。

在去年8月，藍十字公司向浦東新區社會發展局發去了一份商請函，提出“因資金短缺，無法繼續完成已建至三層的腦科大樓建設，請新區政府部門出資收購”。

而浦東新區政府認為大環境是“政府主導醫改”，也打算在未來3年中再投資40億元重新整合該區域的醫療衛生資源，編織一個以一、二、三級醫院為主體的醫療網絡。于是在經過商談之后決定收回浦南醫院的托管權。

南長醫院退出仁濟醫療集團并沒有讓仁濟醫療對其“醫院托管”模式失去信心，因為與浙江蒼南醫院的5年期合作就比較成功，甚至“大大超出合作雙方的預期”。失之東隅，收之桑榆。

據郭躍介紹，蒼南醫院掛牌仁濟醫療集團成員之后的第一年，發展速度只是一般，第二年就有明顯增幅，第三年的發展速度“有些剎不住”。第三年醫院的業績評估顯示，當年綜合增幅達到300%，年業務收入則由合作前的每年4600萬元一舉達到1.6億元，社會效應和經濟效益均實現超常規發展。

所以合同期還未到，蒼南縣縣長帶著相關機構的領導們專程來到上海，主動與仁濟醫療續簽了5年的托管合同。

托管之路充滿艱難

作為仁濟模式的創始人，上海仁濟醫院院長、仁濟醫療集團董事長范關榮承認，當初在確立要走醫院托管之路的時候，一方面是認可這個市場的前景，另外從公立醫院改革的層面上來看，通過優質醫療資源下移來促進和推動二級公立醫療機構改革，緩解當前“看病貴看病難”現狀，也符合國家醫改試點的要求。

但真正實施時才發現不容易，“5年走來，醫院托管之路充滿艱難”。

仁濟托管的醫院絕大部分都是縣區的中心醫院，承擔著少則幾十萬多則上百萬人的醫療需求。但是通過托管，范關榮清楚地看到現有的二級醫療機構與像仁濟醫院這樣三級醫院之間的差距比想象的更糟糕，“幾乎所有找上門來尋求托管的醫院，都是已經到舉步維艱的境地，合作以后才發現，他們的人才差距、設備差距、醫療技術水平差距、服務的規范性和醫療質量的安全性已經到了一個非常危險的境地?！狈蛾P榮說。

這些差距長期存在并積累，直接導致這些二級醫療機構醫務人員和管理者們在文化、管理理念上出現偏差。被托管醫院一方面希望早日引進 “仁濟醫療”的金字招牌，重新樹立醫院經營的信心，但仁濟醫療的文化理念、管理理念真的開始進入的時候，激烈的碰撞就開始了。

托管雖然實現了醫院經營權與所有權的分離，但是在被托管的醫院資產歸屬不變、行政隸屬關系不變、醫院性質與基本功能定位不變、財政撥款渠道和標準不變、職工身份及待遇不變，乃至有的被托管醫院一把手也不變更，管理方只是派出執行院長等一系列前提條件的限制下，使得管理方將仁濟的管理理念貫徹執行大打折扣。

托管涉及到管理費的問題，這就使得管理方與托管醫院之間利益的沖突明顯。在托管協議中明確提出，被托管醫院的經營效益明顯改善了，就需要按照合同支付一定比例的管理費來作為回報?！氨M管管理費的比例非常低，一些地方政府和被托管醫院還是對要從醫院業務收入中提取管理費有抵觸，覺得我們分食了他們的利益，甚至有人希望我們就是義務付出?！?P>范關榮還透露，一些地方政府由于領導換屆之后，新來的領導不認過去的賬，然后隨意不遵守過去的合作合同要求，使得托管陷入尷尬；也有地方政府領導看到醫院經過幾年托管，因效益上去而需要支付管理費的時候，就開始不情愿起來?！罢沼胁坏?%的股權，但擁有100%的話語權?！庇腥巳绱诵稳菡膹妱?。

“最初我們設想，只要能實現收支平衡，對合作雙方來說就是雙贏，我也就有信心把我們仁濟的托管模式長期堅持下去，但是5年下來，被托管醫院一個個走出經營困境，但集團運營的經濟效益不理想，這讓我很有壓力?！狈蛾P榮說。

藍十字公司董事局主席陳公白也曾經為這種不能有效做到收支平衡的運營而苦惱。

托管成效初顯

上海交通大學醫學院公共管理學教授、醫院管理專家黃淇敏對這個模式從一開始就給予了高度的關注，并作了很多分析比較，他認為這種托管才是真正意義上的“管辦分離”，是改革公立二級醫療機構的有效方式。黃的另一個身份是上海市第三人民醫院原黨委書記。

充分的研究和分析，使得這位做了7年三級醫院黨委書記的教授接受了仁濟醫療集團的邀請，于2008年4月底“放下身份”，出任仁濟醫療最近托管的位于上海西郊青浦區的朱家角人民醫院院長一職。

這是一家二級醫療機構，隨著青浦區行政中心的轉移，這家青浦區曾經最好的醫院，其地位也被上海另一家大醫院中山醫院落戶在這里的分院“搶走了”。因設備、技術與服務意識等各方面的不足，使得綜合效益急劇下降，到仁濟醫療托管之前，連續虧損使得醫院欠下了1000萬元的債務。青浦區政府主動去尋求仁濟醫療對其進行托管，希望借助仁濟的品牌和技術力量來盤活這家醫院。

2月23日，已經在朱家角醫院工作了10個月的黃淇敏告訴記者，上任后已經完成了十分關鍵的勞動人事制度改革，盡管醫院還沒有擺脫經營困境，但他已經深刻地體驗到了托管帶來的“管辦分離”的輕松。

黃淇敏承認，與三級醫療機構不同，地方政府作為二級醫療機構的投資主體，長期以來，對它們的行政干預非常大，甚至成了二級醫院發展變革的最大障礙?！暗仨殢娬{，我接手的這10個月里，沒有明顯感受到來自政府干預的壓力，除了在醫院藥品、耗材器械設備等采購中，需要通過政府集中招標，而使要走的行政程序多一點、時間長一點感到有些不適應之外，在執行仁濟醫療集團的托管政策方面非常順利?！?P>依照集團的要求，通過人事制度改革來調動全體醫務人員的工作積極性和主動性是托管后的首要任務。這也被認為是最艱難的一步。仁濟集團4年多的托管經驗證明，通過逐步導入管理理念，和風細雨的變革比大刀闊斧往往更有效果，而且還不會因為敏感而引發大的動蕩。

上任后的黃淇敏就充分運用了這一經驗，利用三個月的時間完成了職能科室負責人、臨床科室主任、護士長等中層干部的競聘上崗。競聘上崗，是朱家角醫院60年歷史中的第一次。這期間基本上沒有出現任何動蕩，2009年1月，幾十個競聘上崗的中層管理人員正式走馬上任。

與此同時，仁濟醫療集團為朱家角醫院量身定做了“大?？?、小綜合”的發展思路，利用仁濟醫院最強勢的泌尿外科優勢，首先就在朱家角醫院建立了“泌尿外科示范點”，直接將仁濟醫院“最?！钡膶＜遗傻竭@里坐診，同時為醫院培養泌尿外科方面的醫生。

黃淇敏到任后，發現過去醫院缺乏營銷的意識，他在管理層會議上提出這個概念時，還有人認為這是“民營醫院的做法”，不符合公立醫院的要求。為此黃淇敏將轉變觀念作為改革的入手處，仁濟醫療集團那邊則將集團的營銷總監派駐到醫院蹲點培訓，醫院也專門安排了一個專員緊密跟隨。

這一系列的策略實施以后，直接導致了朱家角醫院經營狀況的改變。醫院的床位使用率由托管前的70%，在春節前后就達到了110%，8個月的業務指標增幅平均達到14.2%，“業績好了，大家干勁十足，醫院上上下下都充滿了朝氣”。黃淇敏確信這是托管帶給醫院直接的變化，而且只用了十個月時間，“2009年開始走路，2010年爭取小跑了，全院都對擺脫經營困境充滿信心”。

下一個五年

浙江蒼南醫院成為仁濟醫療集團第一個續簽合同的托管醫院，在隨后的兩三年中，至少有10余家的醫院托管合同到期，依照仁濟醫療集團一年新托管5到6家的計劃，還將有25家左右的新醫院納入托管。范關榮坦承，盡管對現有托管模式充滿信心，但從醫院管理公司運營層面上來看，“下一個5年壓力比較大，至少應實現收支平衡”。

仁濟醫療總裁郭躍透露，從被托管對象上來看，未來依然是以江浙滬周邊的縣級中心醫院為主，托管原則基本不會改變，但要強力推行直管模式。

范關榮認為，直管模式的意義，在于能增強仁濟醫療集團對被托管醫院的掌控能力?！斑^去托管醫院，一二把手都不是我們出，派一個執行院長過去，根本無法掌握主動，使得仁濟的品牌、管理理念、技術水平和服務意識很難得到徹底執行，最終導致托管成效不明顯，經驗證明，這種狀況可以通過直管模式來改變，即醫院黨政主要領導必須由集團派出?！?P>在范關榮看來，仁濟醫療集團是有實力提這個條件的，因為所有被托管的醫院都是地方政府主動找上門來的，“既然是他們來找我們，我們可以提出這個合理要求，我們的主流方向還是想使我們醫院的管理理念、技術水平和服務意識在被托管醫院真正生根開花結果，如果對方不能接受，對不起，我們也不會同意托管?！狈蛾P榮堅定地說。

郭躍透露，仁濟醫療下一步的戰略目標，就是要從單純的醫院管理服務，轉型為一個能為醫院提供整個價值鏈服務的醫療綜合服務供應商，“過去只是做單科教練，現在要轉型當校長了”。

他認為，隨著集團中的被托管醫院穩定在40家成員，集團的規模優勢就會顯現出來，完全可以分別成立專業的公司，針對藥品、耗材、醫療器械設備、客戶服務、營銷管理、后勤等方面提供服務，通過規模優勢來控制采購成本，不僅提高了運營效率，降低管理成本，每一個環節還都可以作為一個“贏利點”。

范關榮還透露，在下一步的醫院托管探索中，打算在醫院產權方面做一些嘗試，打破被托管醫院產權條塊管理的現狀，實現集團內資產重組，真正做到管理方和被托管醫院的雙贏。以往，仁濟醫院一直在采取 “體制不變，先轉機制”的變通做法。

“大家都是公立醫院，都是國有資產，為什么就不能打破產權束縛呢？這中間的阻力的確很大，但在目前政府無法完全包攬公立醫院投入的前提之下，一旦探索成功，必將大大推進公立醫院改革的進程?！边@位頭發已經花白的院長憧憬著這一天的到來。

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