虎年新春伊始，民生銀行從事中小業務的每一位員工的案頭上都擺上了一本暢銷書《請給我結果》，這是中小企業金融事業部總裁李林輝發給每一位員工的新年禮物。事實上，結果導向的思維方式在這家講求務實的民營血統銀行，一直是衡量工作成敗的標準。

作為國內首家主要以非公經濟入股的全國性股份制商業銀行，民生銀行與民營經濟、中小企業有著與生俱來的血脈聯系。隨著國內金融服務環境的日益成熟以及自身發展實力積累的自信，2004年起，民生銀行開始嘗試中小企業金融服務，自此開始了有民生特色的中小企業金融服務探索之路，很快地，一個又一個鮮亮的“結果”在中國中小企業金融服務發展史上留下了頗為濃重的筆墨。

   結果一：最徹底的經營體制改革。

   中小事業啟動的最初，民生上下記住了董文標董事長的這樣一句話，“中小企業金融服務是值得我們付出一生的事業”，的確，相比起大多數國內銀行對中小業務的欲迎還拒、猶抱琵琶，民生銀行做中小可謂是“深謀遠慮”，“傷筋動骨”，從一開始就想好了要打硬仗、打狠仗、打持久戰，不做出名堂勢不罷休。大致地說來，民生中小企業金融服務的發展主要經歷了以下三個階段：

   第一階段：市場探索階段。2004年起，經認真分析研究，民生銀行選定了金融生態、信用環境較好的長三角作為試點區域，試水中小企業金融服務。

   第二階段：體制改革階段。2008年，在外部政策條件的逐漸成熟以及前期經驗積累的基礎上，民生銀行率先在中資銀行中推行事業部體制的中小企業金融服務模式，在行內正式啟動了中小企業業務的專業化經營。按照建設六項機制的要求，人員、評審、核算、風險的分離運營徹底打破了傳統，帶來體制的“涅磐”，被業內專家譽為“突破小企業貸款難瓶頸的重大制度創新”。

   第三階段：全面實施階段。2009年6月，在長三角專營取得成功經驗的基礎上，民生銀行全面整合資源，以矩陣式事業部管理體制將專業、專營的中小企業金融服務模式推廣復制到全行范圍。同年12月，民生中小企業金融事業部獲得監管部門批準正式開業，獲得了獨立經營牌照，這也成為全國銀行界首家選址上海的離行式中小企業金融服務專營機構。同時，為了與二線城市、縣域的中小企業“親密接觸”，民生銀行在未來三年將加大二級分行和異地支行的建設力度。

   結果二：可持續發展的專業化商業模式

   過去銀行做大企業業務，主要靠的是資本的力量，關系型營銷作業模式。中小企業存在經營分散、規模小、財務數據失真、抗風險能力弱、管理不完善、市場競爭能力較弱、高違約風險和誠信度較低等諸多問題，使得銀行開展中小企業金融服務付出更多人力成本，并且壞賬率偏高。因此，想要長治久安地發展中小企業金融服務，打造持續性的利潤增長與良性發展，必須依賴商業模式的力量。7年的深耕細作，民生銀行在深度實踐六項機制建設的同時也探索出一條符合自身特點的可持續發展的商業模式之路，概括地說來，主要包括以下幾大方面：

   1、區域化業務準入分層推進策略

   中小企業金融事業部據各地經濟金融環境及以及中小企業生態環境、發展水平、誠信度等的差異狀況，以分行準入經營的模式有計劃、分步驟地逐步在長三角、環渤海、海西、成渝經濟帶、珠三角等區域推進業務。

   2、事業部矩陣式管理模式下，專業化經營中小企業業務

   民生銀行目前在全行26家分行以獨立的架構和專業的團隊專業化開展中小企業業務。中小企業金融事業部與分行之間按照“銷售一體化、服務專業化、管理集中化”的基本原則進行中小業務的經營管理。

   3、豐富的“財富羅盤”品牌體系

   民生中小企業金融服務在民生銀行母品牌之下打造獨立的子品牌“財富羅盤”品牌體系，財富羅盤品牌戰略區別于目前市場上其它銀行中小企業單一產品、服務的競爭現狀，而是涵蓋多項內容的品牌傘體系。除產品、服務內容外，還包含客戶情感/利益、業界地位、社會責任以及優化的商業模式等幾大支柱的內容，是全新的、更為豐富和飽滿的品牌體系。

   4、不斷優化的金融服務產品

   深度了解客戶需求、真誠尊重客戶需要，不斷創新產品以及產品的不同組合方式，全面滿足中小企業客戶需求，力爭更貼近市場、更專業、更快捷、更靈活、更有彈性。目前推出“財富羅盤”整體品牌名項下中小企業金融產品易捷貸、循環貸、組合貸、聯保貸、中小企業e管家、法人按揭、動產貸等產品，市場反響良好。

   5、全流程管理作業

   流程化、工廠化、專業化的作業模式是民生中小企業金融服務商業模式的重要內容之一，其核心業務流程包括8大車間、32道工藝流程、120道工序。并且在整個商業模式中貫穿至始至終的品質管控，包括：定期實施客戶滿意度調研分析、對業務流程的關鍵環節和重點問題進行專項調研、對客戶投訴的快速處理及后續跟蹤分析、系統實時監控、量化管理、過程管理和瓶頸管理、收集業務一線的需求，建立快速反應機制。

   6、差異化的激勵約束機制

   設計和建立了一套不同于大客戶的激勵約束機制，分別制定了客戶經理、風險經理、評審經理、風險官、業務部及區域總部的考核評價辦法。在考核中，以盈利能力為重點，兼顧財務、客戶服務、內部流程、學習成長四大方面，建立360度全方位的平衡計分卡考核體系。

   7、多層級、持續化、專業化的培訓機制

   民生銀行按各業務條線設置差異化、全年覆蓋的課程，結合各崗位需求及業務提升開展準入、專業技能提升等各種模塊的培訓，涉及市場、風險官、風險經理、貸后管理等相關崗位，累計全行超過三千人接受了中小企業相關培訓。

   8、團隊建設，獨特鉆石架構

   打破傳統銀行單兵作戰的傳統模式，堅持專業分工原則，組建了由團隊負責人、客戶經理、客戶經理助理及風險經理構成的專業營銷團隊，各崗位各司其職、相互協作，共同負責團隊整體客戶開發服務工作。在行業規劃的指導下，各團隊以某項特色行業或特色產品見長，打造專業優勢，實現精準營銷。以上海分行為例，目前形成了鋼貿、汽貿、開發區等專業特色團隊，充分實現了“術業有專攻”，取得了不俗的反響。

   9、“點、線、塊、鏈”銷售模式

   中小企業存在經營分散、規模小、財務數據失真、抗風險能力弱、管理不完善、高違約風險和誠信度較低等諸多問題，使得銀行開展中小企業金融服務付出更多人力成本。民生銀行中小企業金融服務提倡批量開發作業，在控制成本，防范風險上取得了相當的實效。其客戶開發模式具體為：“細分市場、批量開發、名單制銷售”，以“點、線、塊、鏈”為主導，通過與政府、工商聯、商會、行業協會、擔保公司等的合作實施渠道滲透，同時發展網上、網下、電子化等多樣化開發渠道。

   10、高效獨立的評審機制

   ①獨立風險控制體系。具體模式為：總行風險管理委員會向中小企業金融事業部派駐風險總監，全面負責事業部的風險管理；事業部風險管理部門向分行派駐評審官，負責在當地區域的風險管理和授信評審；分行風險管理部門向業務部派駐風險經理，負責業務部的風險管理。

   ②實施差別化授權。風險總監根據各區域信用環境、產品風險度和風險官素質，給予區域風險官不同的授權；同時，對不同產品進行差別化授權，通過多層級、多通道的有權審批人體制的建設提高評審效率。

   ③以全覆蓋的制度體系打造堅實的風險管理基礎。事業部對授信各個環節從貸前調查、授信審查、審批、評審監督到放款、貸后管理、不良清收結合中小企業授信特色制定標準化管理要求；針對各項產品，制定完善規范的管理辦法與操作規程，將風險管理落實到每個崗位每個環節。

   ④持續優化授信流程。通過品質管理對授信各個環節的質量和效率進行評估調整，提高服務效率；通過信貸工具的建設和完善，提高評審水平。

   ⑤三位一體實現對行業的風險控制。分別對不同行業“術業有專攻”客戶經理、風險經理、產品經理三位一體，實現從產品研發即形成的風險控制，三者以某項特色產品或行業見長，以專業優勢在實現精準營銷的同時實現風險管控。

2009年，民生銀行被權威機構評選為“中國中小企業金融服務十佳機構”，并被國務院調研組專家譽為“基本達到了中小企業金融服務商業可持續的要求”。

   獲得CCTV2009年度經濟人物殊榮的民生銀行董事長董文標表示，未來民生銀行將致力于打造“民營企業的銀行，小微企業的銀行，零售高端客戶的銀行”。毫無疑問，民生人正朝著新的結果努力著……