“數字化轉型是絕對的一把手工程。” 12月29日，中國人民大學商學院原院長、管理科學與工程系教授毛基業在2021數字化轉型與創新百強峰會上提出。并就數字化轉型的內涵，必須做的六件事，以及領導力模型分別做出了深入解析。

以下為演講內容精選：

尊敬的各位來賓，非常高興來到《經濟觀察報》的數字化轉型與創新百強峰會，很多朋友都了解也聽說過數字化轉型是一把手工程，但它的內涵是什么？一把手究竟要做好什么，才能夠推動一個企業、一個組織的數字化轉型，很多朋友其實并不很清楚。

什么是數字化轉型？

如果讓大家用一句話能不能講清楚什么是數字化轉型，我給大家分享一個我認為比較精準精煉的定義。數字化轉型就是用新興數字技術重構業務和組織，核心關鍵詞是重構，就把你原來做的這些事情重新做一遍，就像是數碼相機顛覆原來的膠片相機，蘋果的數碼手機替換置換原來的功能機，或者今天以特斯拉為代表的電動車在顛覆傳統汽車一樣，是用新的數字技術把原來做的事情重新做一遍。

具體有哪些維度呢？數字化轉型，我列出來以下五個維度依次，第一就是產品與服務的轉型，你的原來產品本來是一個機械的產品，現在加上了一個電子數字化的部件，比如說傳感器、網關，能夠讓設備的狀態報上來，然后做針對性的延伸產品服務和功能。然后是業務流程線上化，隨業務沉淀數據，然后再用算法、人工智能去優化流程。第三個就是為了適應現在的外界環境變化，消費者新的購物習慣，消費模式，我們組織更加以客戶為中心，更加平臺化。如果所有的管理流程都在線上，自然而然地就更加透明化，更加可視化。那我們的管理層級其實就沒有必要那么多了，所以我們組織會自然就會更加扁平化，更加地這種無邊界、生態化。

接下來所有企業都面臨著要尋找新的增長點的挑戰，就需要商業模式創新，然后組織內部做完了，還要做上下游的打通，整合供應鏈做渠道整合，做現在很多企業做了一盤貨的概念。這些都是數字化轉型的一些具體的維度。

為什么要做數字化轉型？企業一定不會為了轉型而轉型，而且也不應該為了轉型而轉型，一定要有非常明確的這種戰略目標，來驅動轉型。那么通常的轉型動機目標有哪些呢？最常見的是降本增效。

第二個就是用戶價值，給用戶提供更好的價值、更好的體驗，這個就是一個效益的問題。誰是我們的客戶，所有的企業都要關注這個，誰是我們的客戶，客戶痛點是什么，客戶在哪些場景使用我們的產品跟服務，誰是潛在客戶，怎么樣轉換。這些都是需要我們通過數字化轉型可以顯著提升的一個重要的維度，就是給客戶創造更好的價值。

最后一個就是新增長點在哪里，能不能做商業模式創新，在給定今天的技術，給定今天的市場環境下，我們找新的增長點，用互聯網思維，用大數據思維，用人工智能的方式，做一些創新。這三個是主要的，最主要的我們做數字化轉型的一些動機和目標。

本質上數字化轉型一定是一個組織變革，它一定是一個生產關系的改變，技術永遠是相對簡單的，所以我講三分技術、七分組織，重構生產關系就是在組織中，人與人的關系，包括組織員工的關系與客戶的關系，與商業伙伴的關系，上下游的關系，那這些生產關系的重構，涉及利益，涉及巨大的阻力，這個是最難，最有挑戰性的。所以最根本的轉型是人的轉型，而且這樣的轉型必須從一把手開始。

為什么要做這個轉型？

我覺得IDC2019年做的研究結論非常有啟發，這張圖上你能看到，左側說回溯過去五年沒有轉型的企業在營收方面的差距，是一個放大的趨勢，隨著時間的推移，我覺得最有趣的結論就是隨著時間的推移，轉型沒轉型它的營收差距越來越大。你看到了2017年已經差不多有接近20個點了。右側同樣的結論，甚至可能更顯著的結論，就這個擴大的趨勢，轉與不轉對利潤的影響，這是應該超過20個點的這個差距。轉型，不是一個任選項了，未來它會越來越重要。

這些年數字化轉型其實有這樣三個明顯的趨勢，第一就是我們各行各業開始涌現了一些數字化轉型做得還不錯的企業，就跟五年前相比對多數企業來說，都是無人區，我們不知道去往哪里去轉，今天有各種各樣的燈塔工廠，每個行業幾乎都有轉型的標桿，給我們做指引跟示范，你需要做的就是走出去去學習。第二個趨勢，就是這些轉型成功了的企業，在完成自身轉型之后，形成了數字化轉型能力，那么他們紛紛開始輸出這個能力，為行業同行賦能。我們前面有標桿燈塔，后面有人給我們賦能，所以可以說是轉型天時地利，所以我們沒有排斥數字化轉型，它是一個不可逆轉的趨勢，越來越多的企業家認識到了，就是如果我們今天還不去轉型，那再往后五年可能真的沒有機會了。

但是，我們也意識到，很多企業家還是面臨不敢轉，不會轉，不能轉，這樣的窘境。

一把手在數字化轉型中必須做好的幾件事情

我選出來六件最重要的事情， 第一，就是必須改變認知，這樣的顛覆性的創新，這樣的組織變革，必須始于認知的飛躍，意識的轉型，沒有這個做基礎，一切變革無從發生。第二個是確定轉型方向，確定新的愿景和業務戰略，舉個例子，比如說碧桂園，之前他是為世界創造美好生活產品，蓋房子，做物業服務。那么在數字化，數字經濟時代，他提出來原來的還不夠，能做這樣事情的高科技綜合性企業。那這樣的企業愿景確定之后，所有的職能部門，比如IT部就相應地有了新的愿景：如何驅動碧桂園成為一家具有強烈科技屬性的卓越企業。

再舉一個例子新愿景和業務戰略，三一重工是一個非常具體的量化的未來愿景，現在的100多億的一個產值要五年之內，明確五年之內要增加到3000億，人員、結構發生根本性的變化，3萬藍領工人要壓縮到3000，5000個研發工程師要增加到3萬，整個人員構成的根本性變化，轉型成功之后一定是科技型企業。

那更重要的是確定了這樣的業務戰略、業務目標之后，它會成為整個組織的工作方向，通過這指標分解變成每個人轉型的動力。

一把手必須做的第三要事就是重構組織。這里舉一個居然之家的例子，居然之家董事長講的，企業轉型的關鍵是組織轉型。數據是企業最重要的資產，決定轉型的關鍵，在資源分配上就必須獲得優先權，數字化部門必須獲得人才和資源的優先話語權，整個組織結構的轉型設計必須與數字化部門為中心，這是戰略確定后的組織匹配，后面還人的匹配，我覺得就是非常清晰的思路。這里我們說是生產關系的改變，非常難的一件事情，居然之家做的是向合伙人制轉型，把企業從投資人，投資平臺的視角，轉變成了一個員工創業的平臺，讓更多員工參與企業的分利。由于所有的管理的數據化、可視化，原來五層的管理架構，被一下壓縮掉兩級，變成一個三級的架構，地級分公司完全被砍掉了。增加的人員投放到數字化部門，形成以數字化研發部門為核心的組織，量化指標，數字化相關的管理部門，占了所有部門的三分之一。還有柔性，工作的移動化等等，全方位的組織變革和組織架構的調整，向著柔性化的組織去轉型。

有了組織，接下來就是要有對應的人，就是第四件一把手必須做的事情，打造數字化轉型的團隊。兩個維度，一個是引進新人，大量引進有數字化轉型經驗的，行業背景的尖端高端人才。另一個是原有的員工也進行數字化培訓，編程培訓，培訓這個數字化思維和技能。

第五件事情，一把手必須做的就是塑造文化。最后一個就是配置資源，所有的數字化轉型從美的到三一重工，這都是一年幾十億上百億累計這樣的資金的投入，這個董事長必須有這樣的魄力，要求他們做預算，而且全部花完，花在刀刃上，而且必須有投資回報。

那么最后總結起來，這個我今天講的主題數字化轉型是絕對的一把手工程，我給大家構造一個模型，這六件事是什么關系，我們從左邊開始，我前面講的數字化轉型如此重要，如此艱難，我們不知道如何轉，我們講一把手工程，但不知道具體的內涵是什么。這張模型從左到右告訴我們，一切變革始于認知，認知這里包括從學習開始，書本學習、外部學習、外部溝通交流分享，以及一把手推動整個組織，高管到員工的全方位的學習改變認知，改變思維，這是變革的起始。

有了認知的提升我們就可以去設計我們新的愿景，新的業務戰略，這個業務戰略要驅動引領整個組織轉型。

有了業務戰略，明確了方向，一把手其實后面還做六件事情，還做四件事情，那么做這四件事情就是我們剛才講的，要重構組織，要打造新的團隊，要新人，要新思維，引入新思維、新人，特別是尖端的人才，行業的領軍人物。同時要培訓我們的老員工，要有新的考核機制，新的KPI，所以它是艱難的事情，是一個生產關系的變化，一定會有慣性，一定會有阻力，那我們最強大的是要靠組織的力量，要靠團隊的力量，還有這個重塑企業文化。培養全員的數字化思維和創新容錯的氛圍，這樣我們組織能夠做大量的這個自上而下的涌現式的創新。

最后就是配置資源，而且持續關注跟投入，所以核心我覺得做這六件事情，中間我那個小方框說的是，我說它是絕對的一把手工程，是跟以往CEO一把手支持信息化，支持數據化還不一樣。它不是支持，它要引領有大量的親歷親為。一把手CEO，實際上是一個企業數字化轉型的頭號推手，頭號銷售，對內對外去推行推廣數字化轉型。

我看到很多例子，一把手的這種持續關注，在一個企業里頭，一把手的注意力是最稀缺，最昂貴的資源，所以一把手的關注力持續放在數字化轉型上，是一個非常必要的條件。

最后總結，我今天給大家講的，數字化轉型中一把手必須做好六件事情，改變認知、從自我學習開始，然后推動組織學習、確定方向、新愿景、新業務戰略。然后是第三重構組織，新架構、設立新部門、各級要新部門專業團隊。第四是重構我們的團隊，招聘新人、培訓老員工。第五就是這個數字化思維和創新氛圍。第六是配置資源。謝謝大家。

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