經濟觀察網 胡群 你有多久沒去過銀行網點？越來越多的人通過手機處理銀行業務，線下網店正逐漸成為雞肋，隨著銀行業競爭水平日趨激烈，單純的微笑服務，已經無法滿足客戶日益提升的金融需求。J.D. Power 2016年中國零售銀行客戶滿意度研究SM（RBSS）顯示，使用手機銀行的客戶比例從2014年的21%上升到今年的55%，而使用網點的客戶比例從2014年的92%降到了今年的88%。

這份研究表明，2016年零售銀行客戶滿意度總體得分為806分，比上一年提升了19分。移動互聯、云計算、大數據改變金融實現方式。雖然零售銀行客戶滿意度總體上升，卻難掩越來越多人不再去網點的尷尬。如何將融合線上線下金融服務，為客戶提供一體化的體驗？

“現在銀行所面臨的是虛擬世界中向所有的用戶來提供產品和提供服務。甚至于說不分時間不分地點，不分距離的給客戶提供服務” J.D.Power中國區聯合研究團隊總監謝娟稱。

但，當前銀行網點顯然已較難提供這類服務。

不同維度 不同結論

J.D. Power 調研的零售銀行客戶滿意度由問題解決（1%）、交易／業務辦理（37%）、賬戶信息（17%）、費用（15%）、設施（15%）及產品供應（15%）構成，其中，在交易／業務辦理（37%）中，銀行網點（36%）、自動存取款機（26%）、網上銀行（21%）、電話銀行－自動語音（3%）、手機銀行（9%）。

銀行網點、自動存取款機、網上銀行的權重分別下降1%、4%和2%。

按照這種維度，評出前5位銀行分別為：交通銀行、平安銀行、華夏銀行、中信銀行和光大銀行。

“線下網點中旗艦店體驗店會是我們線下網點一個很重要的環節。”平安銀行財富管理事業部總裁助理顏恒表示，目前幾年逐步進行小型化，社區化線下網點的改造，無人智能網點通過大量的設備遠程視頻，又屬于線上線下的融合體，所以銀行通過線上線下的多渠道布局，通過把線上的客戶引到線下來服務，把線下的客戶引導到線上去操作，所以現在做的O2O的方式不存在線上線下明顯的界限，只有一個發展的趨勢總體的趨勢就是融合，提供一體化的客戶感受。

銀行業本質上是服務業。因此，對于商業銀行來說，無論如何強調服務能力的重要性都不為過。中國銀行業協會近年推出“陀螺”（GYROSCOPE）評價體系，該體系從三個維度考察商業銀行的服務能力：商業銀行支持實體經濟的力度，如對小微企業、戰略新興產業的信貸支持力度等；根據從網點覆蓋和效能的角度考察商業銀行對市場和目標客戶覆蓋的廣度和深度；“中國銀行業文明規范服務千佳、百佳示范單位”的占比情況，考察商業銀行網點服務的水平和質量。

在全國性商業銀行中，服務能力排名前十位的銀行依次是：中國郵政儲蓄銀行、中國建設銀行、中國光大銀行、招商銀行、中國工商銀行、華夏銀行、中國銀行、中國農業銀行、中信銀行和中國民生銀行。其中，幾大國有銀行由于營業網點眾多，其服務廣度、客戶和市場覆蓋能力是其它銀行所無法比擬的。但相對而言，其網均效率與則有所不及。

對于全國性商業銀行中，體系智能化能力排名前十位的銀行依次是：招商銀行、華夏銀行、廣發銀行、中國光大銀行、中國銀行、中國民生銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、交通銀行和上海浦東發展銀行。其中，招商銀行無論在零售客戶、對公客戶的電子化滲透率還是柜面替代率方面都處于領先的地位。

科技前行，銀行零售如何轉型？

中國零售銀行業的發展環境正在急速改變，并呈現出一系列新常態。

波士頓咨詢（BCG）曾發布名為《完美零售銀行2020：人性、科技、轉型、盈利》的研究報告，提出了中國零售銀行發展的六大新常態，借鑒國際銀行業發展案例，總結出了五大差異化經營模式，并分析了中國零售銀行發展所需要的七大關鍵能力。對正在轉型發展的中國銀行業而言，該報告具有一定的啟發性，

一是客戶新常態?？蛻艚鹑谛枨髲妱?，但行為和預期已顯著改變。中國零售銀行客戶日益成熟，需求逐步復雜化，并將逐步形成一批具備鮮明屬性的客戶群體，如消費中產、養老一族、城鎮新興等?？蛻舻恼J知和決策過程逐步呈現出開放、多線程、互動的特征。

二是渠道新常態。所有的客戶都在多渠道化。各類客戶都已經或正在多渠道化。電子銀行、手機銀行已非年輕人的專屬，而是深深影響著所有客戶的渠道使用習慣。

三是產品新常態。不是產品，而是金融解決方案。未來產品領域的變化主要是由金融服務的生活化所驅動，金融服務和產品深度嵌入到人們的日常生活之中。

四是技術新常態。移動互聯、云計算、大數據改變金融實現方式。新技術從需求和供給兩個維度改變了金融的實現方式。需求端：新技術使得客戶隨時隨地處于“連接”和“在線”的狀態，使得其行為、偏好等可實時發現和追蹤，促使金融需求顯性化，便利銀行低成本發現客戶需求。供給端：新技術降低金融服務成本，提升服務效率。

五是監管新常態。監管鼓勵個人金融創新，零售銀行需捕捉機遇。近期諸如存款保險制度、遠程開戶和放開個人征信等一系列監管舉措都在釋放政策鼓勵金融創新的信號，這些將給零售銀行帶來持續的挑戰和機遇。

六是競爭新常態。新競爭對手和新競爭格局。新競爭對手和競爭邏輯將動搖傳統金融機構的競爭哲學，推動個人金融服務行業格局進一步改變，初步形成垂直化的專業分工。

中國農業銀行戰略規劃部認為，2020年零售銀行業務收入將占中國銀行業整體收入的40%以上，零售銀行發展的重要性將進一步凸顯。但是，站在新的發展階段上，中國零售銀行卻面臨著不同以往的新形勢，總體可歸納為客戶需求多元化、渠道接入全面化、金融服務生活化、新型技術應用化、監管導向創新化、跨界競爭常態化等六大新常態。這其中，客戶需求多元化是驅動零售銀行變革最為核心的因素，新型技術應用化是這一過程的實現基礎，而如何實現技術應用與客戶需求的對接，則是主導未來下一階段零售銀行發展的深層次邏輯。

這是一個行業規則不斷被沖擊、改寫的時代，新的服務模式和發展策略層出不窮。隨著新技術在金融行業的應用，以fintech為代表的銀行業外的“野蠻人”正在大力叩門，行業競爭的壁壘逐漸降低，傳統和權威將被顛覆，跨界和逆襲恐成常態。在這樣一個激烈變革的環境中，如何差異化發展，BCG提出了五種模式。

一是客群深耕型——“我的銀行”。核心特征是銀行有一個或數個明確的客群定位，而不是服務全民。明確目標客戶后，銀行的渠道、產品、服務、流程等均圍繞該客戶群的特點進行設計和組織，這些客戶群體可能有年輕客戶、中高端客戶、女性客戶、老年客戶等。如馬來西亞的MACH銀行將客戶定位為對傳統銀行缺乏興趣的數字化年青一代，他們追求時尚、新鮮事物、個性化。

二是渠道創新型——“便捷的銀行”。核心特征在于通過渠道便利和良好的渠道體驗實現差異化，其最終實現方式是不同渠道之間的有機結合，但在實現過程中有些銀行更加偏重線下渠道的轉型，有些銀行則偏重于線上渠道的創新。馬來西亞RHB銀行下屬的Easy Bank、波蘭的mBank等都屬于這方面的案例。對于客戶而言，最完美的零售銀行既不是純數字的銀行，也不是純依賴人的銀行，而應該是實現了虛擬與實體、數字與人的最佳平衡，使得客戶能夠以最自然、最直覺的方式與之互動的銀行。

三是產品專家型——“專業的銀行”。核心特征是在產品和服務領域實現差異化，這種差異化有兩種方式。一種方式是通過高性價比使原本同質化的成熟產品實現差異化。如桑坦德銀行通過在全球銷售相似產品，使用統一的運營和IT平臺，實現了良好成本控制，提升產品性價比。另一種方式是在產品設計中通過創新實現差異化。如澳大利亞聯邦銀行通過房貸手機應用程序，為客戶提供端到端的購房服務，拉動產品銷售。綜合來看，成為“產品專家”，專業的交付平臺是重要基礎。高性價比模式需要規?；?、高效運營和IT平臺，而產品創新模式則需要強大的數據分析和處理職能。

四是全面制勝型——“全能的銀行”。核心特征即全面，一般為覆蓋全客群，提供全服務的綜合性大型銀行，一定意義上的“全民銀行”。美國富國銀行是這方面的代表。選擇全面型模式的銀行往往通過長時間的積累或大量并購已經具備雄厚的規?；A，體現在客戶數量、產品銷量、渠道網絡等各個方面，但只有極少的銀行能真正擁有這樣的實力。

五是生態整合型——“不僅僅是銀行”。核心特征是構建以銀行為中心的生態系統，充分整合自身與外部的產品、服務、渠道、后臺等，實現金融與非金融的融合?？蛻羰巧鷳B系統的核心，把握了客戶資源就主導了整個系統，并且通過核心平臺的建立連接客戶和生態系統中的不同參與者，如基礎設施提供商、產品提供商、服務提供商、數據分析商等。

中國農業銀行戰略規劃部認為，特別是跨界競爭的“新常態”之下，零售銀行要有“整合生態系統”的新思路。目前，國內螞蟻金服和騰訊、百度等互聯網企業，分別從電商和社交等不同的生活場景切入相關業務領域，而其投資發起的民營銀行將具備成為生態整合者的潛力。當然，國內銀行近期也加快了在相關領域的布局。這反映了大型銀行對零售銀行的理解已經深化，正在從傳統的以銀行為中心向以客戶為中心轉型，圍繞客戶核心需求，逐步構建起包括網購、社交和支付等一系列生活場景的生態系統。