經濟觀察網 記者 孫春艷 “兩會”期間，全國人大代表、海爾集團輪值總裁周云杰接受了經濟觀察網等媒體采訪，就兩會議案、供給側改革等國家政策以及海爾進行的轉型等問題回答了記者的提問。

“供給側改革，對于企業來講還是要轉型，不能迷戀過去，要將用戶納入到企業里面，將消費者變成‘產消者’，既是生產者又是消費者，這個觀點不轉變將來我們就很難。”周云杰對經濟觀察網記者表示。

議案關注B2B跨境電商和凈水行業

去年“兩會”周云杰關于跨境電商的議案引起了社會討論，此次周云杰的第一個議案仍是涉及跨境電商的。周云杰表示，他希望能從政策和法律的頂層設計切入，全方位支持B2B類跨境電商平臺，促進“互聯網+大外貿”的產業互聯網平臺發展。比如針對跨境電商平臺的權責不明確問題，周云杰建議明確平臺與經營主體的問責制度，誰受益誰承擔法律責任，平臺應該承擔責任，但不是主要的收益人，不應該承擔無限責任。據了解，海爾目前搭建了外貿綜合服務平臺，為中小企業提供全方位的跨境電商服務，致力于幫助中小企業走出去，這種模式也獲得了政府相關主管部門的肯定。

周云杰的第二個議案涉及人民群眾廣泛關心的凈水行業。周云杰認為凈水行業目前存在兩個問題，一是缺乏統一強制標準，行業競爭無序；二是水批件審批周期長，導致企業技術創新積極性不高。為此，他建議規范行業標準，提高進入門檻，鼓勵技術創新，發展節水節能型的產品。同時他還建議優化凈水行業審批流程，提高審批效率，“讓更多的新技術新產品可以快速到這個市場上面來。”

供給側改革要把企業的墻打開

對于外界關注的供給側改革問題，周云杰表示“供給側改革的核心問題是創造有效供給，說到底對于一個企業來講你是生產庫存還是生產用戶需要的產品”。海爾為此的實踐就是通過互聯工廠直連用戶，從過去的大規模制造變為大規模定制?；ヂ摴S將用戶需求整合到一起，讓用戶參與到生產制造的全過程，并且將設計、研發、制造等供應商資源也整合到平臺上，能夠快速滿足用戶的個性化需求。

對于供給側改革，海爾還有一點與一般企業的理解不同，“除了產品端供給側改革，還要有資源端供給側改革”，周云杰表示。為了將資源整合的效率最大化，海爾拆掉企業的墻，“把海爾的墻打開，和全球連在一起”，讓“世界就是我們的研發部”，“世界就是我們的人力資源部”。通過整合全球資源，海爾實現了企業效益和社會效益的雙贏，一個突出的成果就是海爾已轉型為面向全社會開放的創業平臺，通過大企業內部創業和創新帶動全社會就業，目前海爾創業平臺為全社會提供的就業機會達100多萬個。

海爾進入轉型第二階段：小微自演進升級

對于海爾目前的轉型問題，周云杰坦言轉型是個痛苦的過程，他援引海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏的話說，轉型創新就像跳山崖，必須在落地之前組裝好一架飛機，否則就會被摔死。目前海爾的轉型主要包含兩方面，產品層面，則從電器變成網器，網器和用戶相連甚至交互，以用戶資源倒逼產品迭代。企業層面，從制造產品的企業轉型為孵化創客的平臺，通過資本市場化全流程驅動小微轉型升級。

周云杰表示，當前全社會的初創企業成功幾率并不高，“從天使輪開始到IPO可能只有千分之一”，但海爾創業平臺上的創業成功率則高很多。海爾創業平臺能夠提供小企業不具備的戰略協同能力，將平臺上的制造、物流、分銷等能力整合成生態系統，為創業企業提供服務；同時，海爾還搭建起共享平臺，將財務、人力等基礎服務變成信息化服務，讓小企業降低成本、少走彎路。正因此，海爾平臺上已有超過100個小微年營收過億元，已有22個小微引入風投，有12個小微估值過億。

在問及海爾互聯網轉型的最新進展時，周云杰表示第一階段戰略和組織的轉型已經基本完成，海爾已從封閉的科層企業轉型為開放的創業平臺，第二階段的任務就是小微企業的自演進升級，即小微升級為互聯網企業，創造行業差異化引領模式。

“沒有成功的企業，只有時代的企業”，周云杰表示盡管外部經濟壓力較大，但對企業來說既是挑戰更是機遇，關鍵看企業能不能踏準時代的節拍。“國家的‘雙創’和‘供給側’改革政策方向和路徑清晰，對企業來講關鍵還是要非常清醒地看到外部環境壓力，同時做好自己創新轉型的準備。”

以下為采訪部分：

記者：海爾的互聯網轉型有十年了，您表示過第一階段戰略和組織的轉型已經基本完成，目前已經進入小微自演升級階段。那么第一階段有沒有遺留問題，第二階段的特點以及面臨的困難和挑戰是？

周云杰：海爾互聯網轉型經歷的兩個階段，客觀講把原來組織給打散，重建一種新的組織。一個大的企業整體變成一個平臺化企業。企業組織變革不是扁平化，而是網絡化，就是企業里邊變成互聯網的一個接口，能夠和外部系統建立一個并聯生態。在第一個階段里，為什么說第一個階段基本做完？因為我們已經把組織變成網絡化組織，很多小微已經成長起來。至于現在說第一個階段還有什么問題。因為要建一個生態系統有幾個圈層，第一內部企業要變成一個并聯的生態圈，還有企業和上下游之間資源形成一個生態系統。這樣還不夠，還要與用戶的用戶圈形成一個并聯，這幾個圈的輪廓都已經出來，真正形成節點之間互聯互通需要進一步推進，這是第一個階段。

現在為什么說第二個階段要做小微自演進。因為已經推倒的組織部可能再靠正三角系統指揮這個系統，需要每一個小微能夠不斷的自己演進。對待用戶創新，每個小微是一個對用戶創新主體。他就是一個和全球資源連在一起的一個創新主體，也就是說現在是“把大企業做小”了。

所謂的自演進我們想把每一個小微變成一個生態，沒有人去逼他去做什么事情，遇到問題以后他有自我調整自我修復的功能。要做到這一點的話這個小微一定和用戶連在一起。用戶可以驅動他。給他壓力，用戶可以讓他發生變革，用戶也可以驅動他去整合外部一流資源，進入的資源和生態不斷發展。這樣形成一個不斷的，不管從機制還是流程上可以形成一個自演進體系。

記者：去年，兩會報告首次提出了“互聯網+”，今年兩會的政府工作報告總理提出推進“中國制造+互聯網”，對此細微變化您是怎么理解的？

周云杰：我認為兩年報告一脈相承，特別中國制造2025大主題下還是體現企業要融入互聯網的一個大思路。而且在創新驅動方面，整個也是一脈相承。怎么樣激發全社會的活力，通過創新驅動發展也是一脈相承的。唯一我覺得今年報告里面變化更大的，就是說總理對“十二五”的總結，對現代經濟形勢的認識更加清晰，定的目標也更加合理。

海爾是大企業做互聯網轉型或者說“+互聯網”的深入踐行者，張總（張瑞敏）有一個形象的比喻，這一種大企業的轉型好比從懸崖上跳下去，沒有選擇。跳下去之后唯一的是在落地之前能夠組裝好飛機能夠飛起來，也就是說組裝不好飛機的話很可能會摔的粉身碎骨。但海爾我們轉型這么多年以來，轉型近五六年來看我們的增幅基本接近兩位數小規模增長，這么大體量。我們利潤增長這幾年差不多30%左右，去年是20%的利潤增長。已經顛覆所謂的“峰谷論”，還是平穩的狀態下在轉型。

記者：您議案當中提到政策和法律層面，全方位支持B2B跨境電商的平臺，您覺得目前B2B跨境電商存在哪些問題，針對問題有什么好的建議？

周總：關于跨境電商我議案里面考慮的比較多，因為我們一直做，也調研的比較多。中國其實跨境業務，貿易額大概有一萬多億，由無數企業組成，參差不齊。有的有很好的產品，他又對外信息部對稱。找不到好的客戶。有好多客戶有比較大的定單，要真正找到好的產品也很難。這是一個，就是說信息不對稱造成很多貿易的，整個沒有把這個經營質量或者運營質量提起來。

第二個就是中國缺少整個跨境電商平臺。而跨境電商平臺需要很多責任界定問題。比如平臺應該承擔什么責任。出口企業又應該承擔什么責任。這里邊從法律觀念上面來講，我們當時不管是商務部的領導，還有國家海關領導到青島到海爾調研的時候。我們都匯報過這一個方面的問題，不管商務部還是海關總署已經認識到并且積極推進這一件事情，也建立了很多的配套政策。同時也以海爾的“海貿云商”平臺做試點嘗試，也開始積極推進。所以從這個過程當中我們看到一些問題：第一個B2B類平臺上面業務，是以一般貿易為基礎。平臺以什么身份參與外貿交易過程，是以企業屬性還是業務本質來劃分平臺身份。這一個實際是需要很好思考的。第二個平臺上面中小企業用戶，如果出現了道德問題或者違法行為，責任也應該非常好一個界定或者一個問責機制，哪些應該追究平臺，哪些應該追究出口企業。

所以我的建議是從國家層面考慮建立一個公共服務平臺。這個平臺可以服務全國的中小企業，服務不僅一個報關中小電商服務，更主要提升中小企業的外貿出口能力，包括它的設計能力，包括他的制造能力，包括他的管理能力，包括客戶獲取的能力。要建立這樣一個平臺，這樣的話我相信對中國的中小企業外貿服務能力提高非常大。相信對中國的GDP的拉動也會有貢獻。

記者：請結合海爾定制化等情況，談談您對供給側改革的具體看法。

周云杰:供給側改革的核心就是創造有效供給。說到底對于一個企業來講就是，你是生產庫存還是生產用戶需要的產品。而如果不轉變思維，去庫存、去產能是實現不了的。他強調，不能等出了問題之后再看產能過剩的問題，一定要倒過去看產能為什么過剩。但是過去包括現在，仍然存在一些行業盲目上規模、盲目立項、重復投資的問題，因此他認為解決產能過剩問題的關鍵在于從前端就要進行良好的規劃。目前海爾已經開始將自己從過去的大規模制造變為大規模定制?；ヂ摴S將用戶需求整合到一起，讓用戶參與到生產制造的全過程，并且將設計、研發、制造等供應商資源也整合到平臺上，能夠快速滿足用戶的個性化需求。“你不能把產品生產出來以后，再研究需要的受眾。你怎么去庫存？它一定會有沉淀，這種沉淀就是損失，在產品上市之前就應該有定位、有消費者。所以要做到產品在研發之前就有用戶，產品在制造之前就有訂單”。

供給側改革會本身是一個很痛苦的變革過程，沒有變革是不可能走到這一步的。就制造業而言，除了產品端供給側改革，還要有資源端供給側改革，實現資源整合的效率最大化。以海爾為例，通過整合全球資源，海爾實現了企業效益和社會效益的雙贏，一個突出的成果就是海爾已轉型為面向全社會開放的創業平臺，通過大企業內部創業和創新帶動全社會就業。目前，海爾創業平臺為全社會提供就業崗位100多萬個。