主持人： 歡迎收聽本周歡樂財經之商業觀察。6月初，科蒂中國CEO Anita Yang給中國全體員工發出郵件表示，科蒂集團已經決定停止旗下品牌丁家宜的銷售，宣告丁家宜的生命就此終結。命運堪虞的本土日化品牌“丁家宜”真的被母公司科蒂宣布退市了。又一本土日化明星的隕落，讓現存的本土日化品牌都有些“唇亡齒寒”的危機感。隨之，本土品牌的命運再度引發業內關注和反思。本周商業觀察，評論員萬曉曉為您梳理“丁家宜消失的因與果”，舉一反三，也許國內自主品牌同類產品都可以從中總結經驗教訓，得到啟發。

（段落提示）本土自主品牌與國外知名企業的的親密攜手，外表光鮮亮麗，內里艱難坎坷。如同熱戀時你儂我儂，新婚時甜蜜膩歪，末了卻以無情傷感的離婚散場。丁家宜與科蒂集團的聚散離合，再一次驗證了這種“魔咒”的應驗。 

  丁家宜品牌在并購之后，收入持續降低，拖累集團公司業績，以至于最后被放棄?？碌偌瘓F將之歸結為：“品牌關鍵管理成員比預期要早離開，使集團不能有效對業務進行整合”。

  在并購當年，丁家宜品牌創始人掛冠而去，次年，一批關鍵的銷售人員緊跟其后。正如同其他的許多并購一樣，文化的難以磨合是導致分裂的最重要原因。

  文化沖突是并購案例里的老話題，說到底就是對人才的管理和運用。它體現在目標差異、權力之爭、價值觀的體現和做事準則。

  強勢的外資巨頭在全資收購了本土品牌后，來自股權和心理的優勢，使得辛苦打拼出天下的本土品牌團隊的心理失衡。當外資得意于版圖的擴張時，本土品牌團隊在意的是失去的自由和話語權。在這個天平之上，難以有成熟、規則式的解決方案。

  獲得資產并不難，難的是日后的執行，執行就得靠人，就像麥肯錫的一個合伙人所說，“其實戰略只占1%，99%是執行”。

  在科蒂集團亞洲副總裁David　Ennes替代丁家宜創始人莊文陽去運營丁家宜品牌時，即便是面對同樣的市場，同樣的資產，仍然會模仿走樣，所謂水土不服。水土不服的原因是，缺少對中國鄉鎮城市和農村市場的文化、消費習慣和渠道商特性的了解和思考。

  日化外資巨頭進入中國之后，慣于根據以往經驗鋪設一線市場，但丁家宜的創始人莊文陽則在建立品牌之初就敏銳地發現，“中國內需市場的肉在農村，骨頭在城市”，他要求銷售團隊在中國四萬個鄉鎮中，攻下一萬個。

  中國鄉鎮城市和農村市場極其分散，消費習慣差異大、語言不通，沒有成熟的百貨商場、賣場，甚至沒有小型商超渠道。對于分散的、情況各異的市場，還要有不同的營銷策略，了解到終端消費者的需求之后，還要依據自有產品主導、改變其消費習慣，這并不容易。

  此外，面向底層大眾日化產品，不僅要有價格優勢，還要量大、渠道廣、品牌定位清晰、廣告宣傳到位，對于渠道商來說也有更復雜的訴求和特性。

  對外資來說，越是接地氣的產品越難以操作。外資公司自身流程、決斷的復雜，也使得其在中國低線城市的競爭上處于弱勢。

  近幾年來，隨著一線城市的飽和，細分市場競爭強勁，外資公司想繼續鞏固在中國的業績，就必須深耕市場，以往慣有的品牌優越感和大相徑庭的市場狀況，使其會選擇從并購一個本土品牌開始?？墒堑阶詈?，被并購的本土品牌只是成為其在中國低線城市的試金石，有的如同大寶、小護士逐漸消匿，也有如同科蒂和丁家宜，彼此拖累，彼此消耗。

  這時外資很委屈，賠了夫人又折兵，還被人揣測為“并購一家本土品牌就是為了滅掉這個品牌”。更多外資的敗走，只是因為無法本土化，面對復雜的中國內需市場水土不服，不獨卡尼爾、露華濃，也有大量本土品牌崛起后又消逝的案例。

  到底要依靠什么征服終端用戶，只能是專業人和專業人掌握的那些或成功或失敗的經驗。這也是平安信托與家化之爭中，原上海家化總經理王茁所說的，“在化妝品行業中，面對復雜、草莽的的市場環境，企業家（指葛文耀）在戰略性產品推出和推廣中的關鍵作用不容忽視”，企業家的進攻性、應變力和強勢推動力，不是通過MBA教程式的判斷邏輯、推行一整套KPI考核和風控，或者其他先進的管理模式就能取代的。

  莊文陽離開后的丁家宜，在三年之后銷聲匿跡，這個曾經銷量居國內日化行業前三名的本土品牌，只剩下一堆有形資產，每年在大筆的品牌商譽減值、資產設備減值之后，造成科蒂集團業績的負累，終于忍無可忍被叫停。

主持人：企業的“跨國聯姻”聽上去仿佛是十分光鮮的組合，但也絕對充滿風險，不是“合則聚，不合則分”那么干脆簡單。記憶中的很多本土日化品牌都隨“并購”消失了。市場經濟的競爭是殘酷的，從曾經的輝煌巔峰到如今的日薄西山，并非單純意味著產品自身的孱弱，更多地暴露出資本運作的生澀與困乏。本土品牌國際化不是僅靠埋頭苦干提高產品自身競爭力就夠的，也需要學習鉆研專業化的資本運作啊。這條路，也是路漫漫其修遠兮的求索之路。今天的節目就是這樣，感謝收聽。