李東生

經濟觀察報 陳秀月/文 “4G時代將會來的比想象的還要快。TCL明年就將推出20多款4G手機。”這是TCL集團董事長李東生最近發的一條微博。

在微博上，他以“致力于中國電子產業發展的老兵”描述自己。與同時代的企業家相比，他是至今仍活躍在一線管理的少數派。

他生性便是一個不甘于安逸的人。1982年夏天，作為“文革”后第一批畢業的大學生，李東生被分配到機關辦公室。他卻以不想做辦公室為由，主動投奔TCL的前身TTK，一個小作坊式的小廠，謀得技術員職位。就這樣，李東生成為TTK第43號員工，一待便是30多年。當時的小廠，現在已是具有國際影響力的電子工業巨頭。而李東生也成為改革開放以來最具代表性的企業家之一。

與李東生相識20多年的財經作家吳曉波認為，以李東生作為廣東商人的聰明和商業敏感，以他的判斷力和資源整合能力，應該可以早點把企業放下，把工業放下，把實體經濟放下，活得更簡單更瀟灑。

李東生在華南工學院（現華南理工學院）的同學，也是中國彩電業的主角們，康佳陳偉榮和創維黃宏生早已離開了戰場。只有李東生還不停歇。

特殊的一代

李東生將自己與三星會長李健熙相比，告誡自己“不要偷懶”。他說，“李健熙今年70多，我還不到60歲。”

他認為，TCL所在的這一代中國企業比較特殊。特殊之處在于，起步很低，未來很長一段時間企業還處于發展期。在TCL的發展中，他不允許自己缺席。“像我們這樣快速發展的企業，企業的領導人一定要和團隊一塊打拼，才有可能有更高的發展。”在他看來，中國企業還需二三十年才會進入以職業經理人為主的管理階段。

李東生立下一個目標，希望能夠把企業推到一個更高的層次。

在20世紀90年代的中后期，中國企業開始學習西方的公司治理結構。包括TCL在內的企業都在嘗試建立現代企業制度。1996年，李東生接過帥印，出任TCL集團董事長兼總經理這就注定了他踏上了一條漫長的登山路途。改制、重塑產業鏈、國際化、再造文化……一座座山，高度不一，但攀登的難度都不小。

那時，他已經意識到，TCL若要更進一步，完善企業治理結構應是下一段的重點。他后來回憶說：“那個時候，想得比較多的是，董事長要對企業的發展承擔主要的責任，企業到底應該怎么辦？”

出任集團董事長后，李東生進行公司重組，將原來的三個集團（TCL通訊集團、TCL電子集團和云天集團）又合并成一個集團。之后，李東生導演了一場具有標本式意義的產權改革大戲。

產權歸屬是困擾著早期中國企業的一大問題。企業家們逐漸意識到，當時的國有體制不可能讓企業保持市場競爭力。同期，一批知名企業都有改制的想法，但成功案例不多。李東生和TCL　很幸運地在1997年找到改革的窗口，并得到當地政府的認可。當時主管TCL的惠州市政府領導李鴻忠帶著李東生專門去找聯想的柳傳志請教改制經驗。

但他并沒有照搬聯想的經驗，籌備4個月后，他提出適合TCL的“不動存量，動增量”的改制方案。TCL首先徹底清核了企業的資產，總計有3億多元的凈資產（不包括職工宿舍等已分配的福利資產）被界定為國有資產。改制方案的基本思路是在界定資產總額的基礎上考核每年資產增量，期限為5年，考核基數環比遞增。資產基本增量作為企業資產的合理收益，全歸政府；超額增量部分做二次分配。在超額增量的分配上，也是政府拿大頭。而以李東生為代表的經營團隊在完成考核指標后得到的利益不能立刻兌現，要轉成公司股份。

1997年5月，TCL集團與惠州市政府簽訂了契約，開始5年的資產授權經營。為此，李東生個人還得先行支付50萬元的保證金。李東生為改制押上父母的房子。5年之中，TCL的國有資產增值率高達261.7%，再造了兩個TCL。李東生不僅拿回了質押的房產證，也和同事們成為TCL的新主人。2001年底，TCL的股份結構也變成國有占據58%，管理層和員工持股占據42%的新結構。

地方政府的支持是TCL改制成功的重要原因。李東生回憶說，“假如過了那個階段，或者5年以后再簽這樣的協議，我也不敢簽了，因為已經沒有這種機會了。”

超越自我

李東生的書架上，擺放著出自國內外名家的管理類書籍。有一段時間，那段時間李東生常拿曾國藩的書來讀。“曾國藩不是特別聰明的人，我也不是特別聰明的人，認定目標后就堅忍不拔地去實現，這對做企業是非常重要的。”他說。

那段時間，李東生從人生的巔峰跌入低谷。2004年TCL一舉收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，被認為是“中國企業首次在主要產業領域經濟規模位居世界第一，對中國企業的崛起具有里程碑式的意義”。在收購湯姆遜彩電的三個月后，TCL與阿爾卡特籌建手機合資公司。兩次重大的并購行動讓TCL的國際化戰略躍上了新的平臺。

在他成為最受歐洲產業界關注和歡迎的中國企業家之時，跨國整合的問題正撲面而來。

2006年，他突然發現，TCL正處于國際化困境。資金、技術、人才的儲備、對歐洲法律、文化、風俗以及市場的了解，TCL都面臨重大挑戰。同年，并購的國際業務全面虧損。TCL國內業務也陷入困境。TCL股份2005年報巨虧，并在一年后帶上ST帽子。

他甚至被冠以“中國上市公司最差CEO”。隱忍的李東生在TCL內部論壇上發表《鷹的重生》。他在文中承認了國際化苦戰給TCL帶來的困擾，反思了三大管理失誤，檢討自己“無暇顧及權利推進企業的文化變革與創新”。2007年底，TCL終于以3.6億元的盈利脫掉了ST的帽子。

李東生一生景仰曾國藩，他最欣賞的格言是“打落牙齒，和血吞之”。盡管困難險阻，李東生從未放棄過TCL的國際化夢想。2001年，中國加入WTO，中國的產業將會逐步完成開放。李東生意識到，只守中國市場的企業，長遠來看一定是不行的。這是促使TCL下決心做并購，開展國際化的原因。

《鷹的重生》這篇自我剖析的公開信，不僅預示著TCL的重生，也是李東生的自我進化。他的個人管理風格也出現了重大轉變，從溫情管理轉到制度化生存。