經濟觀察網 姜宏寬/文 十多年前我加入GE時，上司送給我一本《我的命運我作主》，作為新人入職培訓的必讀教科書，作者是Tichy和Sherman，兩人1993年的合著。這本書后來成為我的企業生涯中印象最深、對個人思想和行為影響最大的管理著作之一。
這本書在韋爾奇任期內就被寫就和出版，較早地記錄了GE所經歷的主要運營管理創新實踐，包括后來被哈佛商學院教授稱為當代西方企業管理領域最偉大革命的“群策群力”（Work－Out）。兩位作者既是“群策群力”的設計者，也是早期的實踐者。后來另外三位“群策群力”的實踐者Ulrich、Kerr和Ashkenas又發表了更為詳細論述“GE 群策群力”的專著。
考察過去十多年中國企業管理思想與實踐的發展及演變，對其產生最重大影響的西方經理人和企業，恐怕地非韋爾奇及其領導的GE莫屬。十多年來受到眾多中國企業熱捧的“世界第一、第二”戰略、“行動學習”、“群策群力”、“六個西格瑪”、“加速變革”、“績效管理淘汰制”、“人才梯隊”等，都是出自于業界廣為推崇的GE最佳管理實踐。其中“群策群力”更由于其淺顯、簡單的特征，不受企業規模大小、業務領域限制，且容易被一線員工所掌握、運用，“低成本、高效益”，而影響深遠，至今仍備受中國企業家青睞。
然而，如何理解、定位GE“群策群力”，卻是眾說紛紜，有人把它理解成最有效的員工解決問題工具，也有人把其定性為有效會議的組織方法，還有人視其為行動學習或行動學習中的必備流程，當然也有人定性為企業文化建設，培養基層員工參與意識，發展員工“當家作主”技能……然而，很少有人關注“群策群力”實質上是GE推動特大型企業管理機制變革的重要舉措。
加入GE后，我有幸參與了克勞頓村的培訓、認證，成為GE“群策群力”的授課講師及實踐者，借此機會想從個人的視角，分享我對GE“群策群力”的理解，希望有助于“群策群力”在中國企業中的推廣與應用，促進企業管理變革，打破組織疆界壁壘，形成跨部門工作機制，從而進一步提升組織執行能力，實現本土企業管理創新與轉型所設定的業務發展目標。
何為“Work-Out”？
GE“群策群力”譯自英文：Work-Out，原意通常指人們去健身房，參與健身教練為其設計的各種體質鍛煉項目，包括減肥項目，“去掉”多余的身體脂肪，實現強身健體的目的。延伸出來的含義也指幾個人的小組或團隊，遇到問題后聚在一起，集思廣益，尋求問題解決的方案。
中文的“群策群力”不難理解，通常泛指為小組或團隊成員之間的一種工作、共事氛圍，大家為實現小組或團隊目標，可能是解決一個問題，也可能是推動一項工作，而同心協力，形成團隊有效工作機制。與之相反的小組或團隊氛圍可能是獨斷專行、一言堂、離心離德、三心二意，甚而過多關注利益紛爭，相互間的勾心斗角，無團隊工作氛圍/機制可言。
上述理解嚴格意義上講，“群策群力”與英文“Work-Out”既有相似的成分，也有不同的關注點，比如Work-Out突出“瘦身”，通過鍛煉去掉“多余”脂肪，理順身體脈絡，形成健康生活規律。結合后來的GE實踐，人們會發現，“機制-流程簡化”、“消除部門壁壘”、“提升運營效率”等是Work-Out的重要出發點，也是韋爾奇及其繼任者所推動的運營管理變革的重要內容。
GE中國團隊早期曾就“群策群力”的翻譯提出過質疑（也有譯成“通力合作”），但由于未能找出更合適的中文詞句，且“群策群力”似已約定俗成，被人們廣為接受，因此，只能是在推動“群策群力”落地的過程中，努力強調領導授權、組織框架、流程有序、操作簡便、員工參與、結果導向等核心要素，把理順運營流程、建立簡化機制、提升流程效率、尋找最佳解決問題方案等作為基層組織“群策群力”的重點。
GE“群策群力”的出發點
韋爾奇1981年46歲時接任GE公司董事長兼CEO，是GE有史以來登上該職位最年輕的一位。韋爾奇接手的是當時西方最為悠久也最為成功的公司之一。GE運營管理模式中形成的分散經營責任制、財務管控機制、戰略規劃能力、人才培養機制等企業管理實踐，都早已成為西方商學院MBA教育的經典案例。但上世紀八十年代的GE同時也面臨巨大的挑戰，過度強調分散經營，導致失去業務發展焦點，內部戰略業務單元發展到150多個，其強調分散經營責任制的架構，不可避免地導致了內部業務板塊間壁壘重重，部門職責重疊，資源配置極度分散，不僅不能反映整體業務發展戰略聚焦，同時還造就了世界上最大的企業官僚機構。這一切最終帶來的是運營執行不力，變革緩慢，有令不行，有禁不止，這些現象發生在一個近40萬人的航母公司，不難想像其變革、調整任務之艱巨。
然而，到八十年代中期后，GE在韋爾奇“世界第一、第二”重組戰略的推動下（從規模到效益，再到質量），已經基本上完成了所謂集團層面上的業務重組，通過關停并轉，最終形成了13個戰略業務單元，并由此帶來集團管理機制的大變臉。但是，業務的調整、機構的撤并，相對于管理思想、文化、行為的改變或轉型要容易得多，后者更為艱巨。
韋爾奇后來回憶道，八十年代后期，他在克勞頓村與領導力班學員交流時，面對基層學員有關公司運營的提問，他甚至一天內使用20多次“我不清楚”、“這是你的工作職責”，或者“我不清楚我們為什么這么愚蠢”來回答。一方面他對公司的運營管理機制低效非常沮喪，另一方面心中已下定決心要改變這一切。韋爾奇后來回憶道，“我們必須改變這種狀況，我們必須解決這些（運營）問題，我們必須把了解問題答案的一線員工帶到現場決策中來，我們必須要求言行不一的管理者直面員工。”這是他與克勞頓村主管Baughman在1988年設計、推出“Work-Out”的核心動機，希望找到消除“上行下效”的障礙、提升組織
執行力的有效辦法。
經過討論、碰撞，韋爾
奇與他的顧問團隊一致認
為，解決龐大官僚機制所
帶來的問題，清除官本
位思想，最有效的辦法
就是調動一線員工，參
與管理決策，利用“群策群
力”、“集思廣益”等，來清除“多余”的官僚機制，從而使復雜的運營管理得以簡化，運營效率得以提升?？梢?，“群策群力”作為韋爾奇年代管理機制變革的重要舉措，從一開始就以簡化運營流程、提升組織高效執行為主要目標，這與后來華為任正非提出的“應該讓聽得見炮聲的人來決策”相類似，“我們機構設置的目的，就是為作戰；作戰部隊不需要的，就是多余的。”
GE“群策群力”的演進
GE“群策群力”實踐歷經30多年，從韋爾奇到其繼任者伊梅爾特，始終堅持不懈推動，不斷引向深入，從通過鼓勵員工參與管理決策，清除建立高效運營機制障礙，迫使中、高層管理者接受變革，到增強員工“主人公”意識，成為GE的工作方法（“GE Way”），進而成為GE公司管理機制的核心DNA之一。
縱觀韋爾奇擔任CEO的后十年，推動GE“群策群力”的過程，大致經歷了相互連環的三個重要階段：
第一段為啟動、落地階段，重點是明確目標、設計方案、準備工具、培養技能，通過試點贏得管理層支持，取得員工信任。1988年底，克勞頓村調集了堪稱世界頂級的顧問和商學院教授30多人，組成項目組，承擔從項目設計到協助業務板塊CEO推動，成為“群策群力”實施中的“會議協調人”。韋爾奇本人則直接參與項目組的指導、落實工作。
“干中學、學中干”、“摸著石頭過河”也許是任何創新舉措成功的必由之路，GE“群策群力”也不例外。首先尋找意愿高的業務單元進行試點，比如GE照明事業部是GE傳統的核心業務，在GE照明業務的實施成功會對其他業務部門產生重要影響。據指派到GE照明事業部協助推動“群策群力”的外部顧問Ashkenas后來回憶，1989年3月，GE照明集團層次的首場“群策群力”，經過精心策劃、準備，匯集了來自于照明事業部的各個職能模塊的60名參加者，四天高強度的團隊集思廣益，對運營中存在的諸多問題深入探討，并形成了很多令CEO Opie“意外”的解決方案建議，由此導致了Opie 對“群策群力”的態度從懷疑到堅定推動者的轉變。
GE集團總部管理下的全球審計團隊有幾百號人，通常是GE機制中非?；钴S的“中堅力量”，也常常被看成是未來CFO、CEO的后備軍。他們在GE的各項新舉措推動中打頭陣，在推動“群策群力”的過程中自然會先行試點，但是，一開始并不是很成功，因為他們關注的重點是“消除”被審計對象的工作流程，而不是檢視自身的工作流程。這些都為隨后的推動積累了重要的經驗。
準備充分，方法得當，由上而下，行動迅速，管理層面臨強壓，員工深感安全，上下共識：公司“動真格了”，“群策群力”很快在一個幾十萬人的公司，猶如”爆米花”一般，迅速展開。
第二段是開放、面向市場、向標桿取經（benchmarking）。GE過去的長期成功，使得員工隊伍上至高層管理者，下至普通員工，都十分自信、閉關，不認同外部的成功積累（“not in-vented here”），這種思維方式不改變，很難使“群策群力”有效落地。為此，韋爾奇首先要求總部戰略發展部門，選擇世界優秀公司，形成學習方案，迫使公司管理層走出去，尋找最佳實踐。1988年中及以后的1989年，戰略部門最早選定了9家優秀公司，探尋它們成功的秘訣，其結果是聚焦到優秀公司的管理運營、生產效率方面的成功經驗，這對GE推動“群策群力”引導員工隊伍圍繞生產效率提升展開，對標找差距、落實行動計劃，而不是針對管理層個人揭蓋子、找問題，最后清除異己。
在推廣過程中，全公司上下形成開展檢視業務流程的浪潮，每一個部門，不管大小，都自覺地檢視、重新界定自己的業務流程，尋找差距，制定改善目標。同時，GE克勞頓村為了有效支持“群策群力”中的最佳實踐推廣，開發、設計了專項領導力課程，系統解決推廣最佳實踐相關的思維、方法、技能問題，固化“群策群力”所帶來的碩果，從此，學習、實踐內外最佳成功經驗，成為GE領導力、管理文化的重要元素。
第三段是加速變革。“群策群力”通過檢視業務流程，必定會涉及到打破原有的層級架構、建立新的簡化流程的一系列變革，因此，如何推動在公司內部的有效變革，使變革成功、持久，成為“群策群力”過程中又一個需要跨越的臺階。
1992年，GE推出了“加速變革”舉措。“加速變革”既是推動“群策群力”走上一個新臺階，即固化“群策群力”所帶來的變革成果，又是一個領導力發展中有關如何推動成功變革的技能發展項目。“加速變革”首先把企業運營管理中的任何一個變化都看成一個過程，決定這個過程成敗通常有兩個核心要素，一是“硬件”——技術、資源等，另一個是“軟件”——變革接受度。變革接受度講的是人們對變革的接受程度，接受度是思想、思維、認同感。思想決定人們的行為，是擁抱、應付，還是抵制，對變革的進程影響很關鍵。實踐研究證明，企業變革不成功的原因大多可歸結到這個“軟件”部分——變革接受度，歸根結底是人的問題。因此，GE“加速變革”需要解決的是員工包括管理層對待企業變革的態度與技能問題。
另外，GE需要培養一批能駕馭“群策群力”的內部“協調人”(facilita-tors)，取代活躍的外部顧問團隊，這是推動“加速變革”舉措的另一動機，一批內部骨干經過克勞頓培訓、認證，成為“群策群力”、“加速變革”等舉措向世界各地及基層普及的主力。
三個階段，各有側重但相互交融、相互因果，使GE“群策群力”得以成功，發揮巨大影響，成為改變巨型企業員工隊伍思想、行為的成功典范，也是企業經營管理機制變革的成功范例。
因此，它被認為是一種在企業組織框架內通過一線員工參與管理、厘清龐大的組織運營機制，能夠把“不必要的工作”拿掉，減少多余的過程環節（官僚機制），進而打通部門界限，使組織能力機制更具活力、更健康，最終提升企業管理團隊的執行力。
GE“群策群力”的啟示
不少中國企業家在接觸GE“群策群力”時，直覺認為它是我國計劃經濟年代推行的以“三結合”（工人、干部、技術人員）原則為主導的新型國有企業管理機制的西方版（有人曾經向韋爾奇本人求證過，但得到了他的否定回答）。
1960年3月，毛澤東在中共中央批轉《鞍山市委關于工業戰線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》，批示稱，借鑒蘇聯計劃經濟下的企業管理機制，提出“兩參一改三結合”的企業管理，即通過工人群眾、領導干部和技術員三結合，實現企業民主管理——干部參加勞動、工人參加管理，改革不合理的規章制度。顯然,“兩參一改三結合”強調的是變革企業管理“一長制”，使國有企業管理“堅持黨的領導、群眾路線和政治掛帥與物質鼓勵相結合的原則，并且根據這些原則建立黨委領導下的廠長負責制、職工代表大會制和兩參一改三結合等一套新型的社會主義企業的領導制度和管理制度，這也就是民主集中制在工業企業中的具體運用”。
盡管方法類似，也是借助一線、基層員工智慧，打破傳統機制束縛，推動企業管理機制轉型，提升生產效率。然而，GE推動“群策群力”的不同點很顯著，如前所述，它從一開始就強調所有活動都是在組織框架內的過程，建立員工信任，強調領導授權，通過簡單易操作的流程，直面重點運營問題，梳理業務決策過程，應對市場，提升客戶滿意度，追求提升結果，這恐怕是GE“群策群力”得以成功的重要保證。
正如 Ulrich、Kerr、Ashkenas后來所指出的那樣，GE“群策群力”實質上可以看成是一個簡單、明了的業務決策流程，一群員工或基層經理，同一個層級或不同層級，來自一個部門或不同部門，就運營中的某個具體問題分析探討，形成建議，在員工大會上呈現給有決策權的領導，經過更大范圍內的討論、對話，有決策權的領導現場拍板（“同意”還是“不同意”），批準后的建議交由授權部門/團隊執行，并進行后續跟蹤，確保目標實現。“流程”看似簡單，但要在一個幾十萬員工分布在全球各地的公司，都能按照統一的要求執行，不走樣，卻非易事。因此，最后能否設計一套執行“群策群力”的流程、工具，以及培養一批內部的“群策群力”項目導師或協調者就變得十分關鍵。到上個世紀末，GE的“群策群力”工具已經不下上百個，從如何做腦力激蕩、思想創新，到如何協調團隊決策，從如何做業務流程梳理，到產品創新、質量改善，從分析、界定問題，到行為改變，責任落實，后續跟蹤，再到制度創新、固化等，都已“制式化”，由此，“協調”技能成為領導力核心要素，普及到所有員工。這些都是保證特大型公司運營管理機制轉型的關鍵。
